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　　核心競爭力可以說是“高筑墻，廣積糧”，需要持續(xù)的資源投入。但“城池”建起來了，并不是說就能一直提供保護(hù)：核心競爭力是動態(tài)變化的，有些能力當(dāng)初是核心競爭力，隨著技術(shù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，可能變成非核心競爭力。所有的技術(shù)都會過時，所有的品牌認(rèn)知都會消退，所有的創(chuàng)新最終都會大眾化。每個曾經(jīng)輝煌過的公司，都有過自己的核心競爭力;但時過境遷，曾經(jīng)的優(yōu)勢，也有可能變?yōu)樨?fù)擔(dān)。

　　比如在半導(dǎo)體技術(shù)發(fā)展的早期，芯片制造是核心競爭力，因為在當(dāng)時還沒有市場化的芯片制造服務(wù)。難怪AMD的聯(lián)合創(chuàng)始人杰里·桑德斯說，有了晶圓廠，“腰桿子”才能挺得直。但后來，隨著產(chǎn)品和工藝技術(shù)的發(fā)展，芯片的產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計越來越獨立，專業(yè)的芯片設(shè)計公司、芯片加工企業(yè)相繼出現(xiàn)了，垂直整合的芯片制造能力不再是核心競爭力——客戶不再愿意買單，支付垂直整合帶來的高成本，于是芯片制造能力喪失了“有用性”;輕資產(chǎn)的企業(yè)也可以獲得，芯片制造就喪失了“獨特性”，不再是品牌商的核心競爭力。

　　于是，AMD和IBM先后都剝離了芯片制造，而是聚焦設(shè)計，把制造外包給第三方。德州儀器也早已進(jìn)入部分外包模式(部分自制)，連英特爾也在2020年開始考慮外包芯片制造，采用臺積電更先進(jìn)的制程。

　　核心競爭力是暫時的，而且行業(yè)的變化節(jié)奏越快，核心競爭力的變遷也就越迅速。二十年前讀商學(xué)院時，我第一次從MIT的教授查爾斯·范恩的書中看到這點。當(dāng)時正值信息技術(shù)日新月異，企業(yè)不進(jìn)則退就成為歷史，唯有與時俱進(jìn)，不斷演進(jìn)。

　　在范恩教授看來，真正能夠企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的，就是預(yù)先識別核心競爭力的能力，把資源聚焦到未來的核心競爭力上，而外包非核心競爭力。也就是說，不斷評估自己的能力組合，動態(tài)調(diào)整哪些需要持續(xù)投入，哪些需要外包，動態(tài)設(shè)計供應(yīng)鏈。產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、供應(yīng)鏈設(shè)計三維并行，動態(tài)尋求最大的競爭優(yōu)勢，變?yōu)槠髽I(yè)真正的競爭力。

　　范恩教授認(rèn)為，持久的核心競爭力是個工業(yè)時代的產(chǎn)物，在快消品化的今天，技術(shù)迭代迅速，需求變化兇猛，要求產(chǎn)品、工藝和供應(yīng)鏈也快速迭代，快速組合。行業(yè)的進(jìn)化速度越慢，核心競爭力越持久;進(jìn)化速度越快，核心競爭力越不持久。工業(yè)化時代的重資產(chǎn)運(yùn)作，難以快速啟動，難以快速掉頭，結(jié)果就是速度慢，成本高，沒法匹配快速演變的需求。

　　如圖1，進(jìn)化最慢的是基礎(chǔ)研究，比如基礎(chǔ)材料的研究。很多基礎(chǔ)材料從幾十年前就開始研究，商業(yè)化的過程非常緩慢。設(shè)備行業(yè)的進(jìn)化速度次之。比如半導(dǎo)體設(shè)備和商用飛機(jī)，幾十年來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型，實質(zhì)性的創(chuàng)新較少，宏觀的、結(jié)構(gòu)性的變化很少，雖然在微觀領(lǐng)域，比如芯片的大小，燃油的效率等方面一直在改進(jìn)。

　　耐用品的演進(jìn)速度再次之，比如汽車，洗衣機(jī)，電冰箱，電視機(jī)等。這些行業(yè)雖然有快消品化的趨勢，但變化節(jié)奏還是相對較慢。電子電氣促進(jìn)了這些行業(yè)的變化，但整體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)定型?？煜返淖兓俣雀?，生命周期相對更短。而新零售、社交媒體等行業(yè)變化就更快，因為新的模式不斷出現(xiàn)，改變需求的方式眾多。

　　節(jié)奏越慢，周期越長，建立核心競爭優(yōu)勢的時間也越長。這也是為什么作為現(xiàn)代工業(yè)的后起之秀，中國的競爭力正好跟行業(yè)的變化速度相反：新經(jīng)濟(jì)，比如新零售、新媒體，中國要比美國明顯先進(jìn);快消品也是這樣，國內(nèi)的產(chǎn)品花樣繁多，推陳出新的速度遠(yuǎn)高于美國;耐用品方面，除了汽車，中國可以說已經(jīng)補(bǔ)齊了差距。我們相對落后的，表面上看是設(shè)備行業(yè)，比如半導(dǎo)體制造設(shè)備和飛機(jī)引擎，其實是基礎(chǔ)材料、基礎(chǔ)工藝的研究。這些東西不經(jīng)過多年的積累和試錯，很難短期趕上。

　　從重資產(chǎn)管理的角度看，行業(yè)的變化節(jié)奏越快，重資產(chǎn)帶來的風(fēng)險也就越大。一方面，重資產(chǎn)的投資回報周期太長;另一方面，重資產(chǎn)的建起速度慢，難以有效匹配產(chǎn)品的快速迭代。這就是為什么以新零售為代表的新經(jīng)濟(jì)，主要是輕資產(chǎn)運(yùn)作;快消品的資產(chǎn)相當(dāng)輕，比如耐克、蘋果完全依賴第三方代工。耐用品也在輕資產(chǎn)化，惠而浦、伊萊克斯這樣的企業(yè)有相當(dāng)部分業(yè)務(wù)外包給代工商。在設(shè)備這樣的小批量行業(yè)，以及基礎(chǔ)材料行業(yè)，因為重資產(chǎn)的專屬性較強(qiáng)，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)較多，但企業(yè)還是在努力嘗試，比如波音和空客這些年來都在加大外包幅度。

　　越靠近消費者，變化的速度越快，核心競爭力就越短暫。社交媒體就是這樣的行業(yè)：它們最接近消費者，而消費者的興趣在不斷轉(zhuǎn)移，從網(wǎng)站到博客、到微博、到微信、抖音等，一個企業(yè)可以一夜之間走紅，也可一夜之間過時。手機(jī)也是這樣的例子，摩托羅拉，諾基亞，黑莓，各領(lǐng)風(fēng)騷沒幾年，在智能手機(jī)時代，蘋果的競爭優(yōu)勢也在下滑。當(dāng)當(dāng)、京東、淘寶、天貓、拼多多，電商平臺也是你方唱罷我登場，主角走馬燈似地變換。

　　變化太快，企業(yè)一方面得做好眼前的事，另一方面得聚焦可能發(fā)生的，盡早識別下一代的核心競爭力，整合供應(yīng)鏈的資源來一道演進(jìn)。外包生產(chǎn)制造等重資產(chǎn)、慢節(jié)奏的能力，有助于企業(yè)聚焦快速變化的能力。

　　注：劉寶紅，供應(yīng)鏈管理暢銷書作者，“供應(yīng)鏈管理專欄”創(chuàng)始人，美國亞利桑那州立大學(xué) MBA。他的暢銷書包括《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》《供應(yīng)鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常往返于中美之間，培訓(xùn)本土采購、計劃與供應(yīng)鏈管理人才，幫助本土企業(yè)提高采購與供應(yīng)鏈管理水平。如欲聯(lián)系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網(wǎng)站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓(xùn)信息。