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    在集中采購向分散采購轉變時，有的企業會把供應商的選擇、管理“下沉”到分公司、事業部，但制度、流程和系統呢，還是由總部來統一制定。

    供應商的選擇、管理等具體事兒由分公司、事業部的采購做，因為他們貼近需求，可以快速響應；但“活兒”究竟怎么做，采用什么樣的系統和流程，則由總部決定，因為總部采購的專業度最高，而且熟悉各事業部的最佳實踐，處于最好的位置來推廣最佳實踐。

    這是一種混合結構，看上去是總部、分公司/事業部各盡其能，很完美，但又產生了一系列的問題，比如系統、流程會越來越復雜，規章制度越來越細、越來越苛刻，基層的約束越來越重，事情越來越難做，效率越來越低。

    比如有個大型制造企業，為了增加響應速度，采購由集中變分散，總部負責建立系統、制定流程和規章制度，事業部負責執行和結果。結果呢，流程越來越繁雜、規章越來越苛刻，事業部的執行者叫苦不迭，怨聲載道。

    設想一下，如果你負責制定流程、系統和規章制度，你最不想聽到的就是執行者做砸了，拿出的借口是因為按照你的流程、系統和規章制度做的。所以你會盡可能地"完善"流程、系統和規章制度。要知道，在企業環境，"完善"經常是沒法做事的代名詞：為了不出錯，你就把所有可能出現的漏洞都給補上，所有能夠想象到的問題都給規定了，結果"完善"是夠"完善"了，但流程、系統也太復雜了，下面也干不了活了。

圖1職能下沉，過程和結果兩層皮

    在混合結構下，總部負責過程，事業部負責結果，過程、結果兩層皮，結果就是過程異常復雜化。在這個案例公司中，總部制定了非常復雜的電子商務系統，讓事業部填寫各種各樣的數據，以便增加業務的透明度，做好過程控制；事業部疲于應付，大量的時間花在走流程和應付系統上，一個簡單的合同，比如區區幾萬元的培訓協議，也得三四個星期才能走下來。有些政策也是嚴酷到不可理喻。比如總部制定了積極淘汰供應商指標，要求每年要淘汰一定百分比的供應商。積極淘汰費時費力，就沒時間來對付新產品開發，事業部的采購們怨聲載道。

    那為什么集中采購的時候，就沒有這問題？很簡單：集中采購的時候，過程和結果都由總部負責，采購老總不會傻到那一步，把流程、制度定得那么死，讓自己的員工沒法干活。

    這就是混合采購的問題。總部的流程、系統越來越"完善"，也越來越復雜，分部、基層越來越多的時間在走流程、合法合規，時間長了，就開始想方設法繞過去（不然的話事情辦不成，內部用戶會要了他們的“命”）；總部發現了，就采取更嚴厲的規定；規定更嚴厲，分部、基層就更加逃避。時間長了，就是“上有政策，下有對策”，總部和基層兩層“皮”，大家都說按規定的政策辦事，其實基層都有自己的一套應對方法。

    這就如管理粗放的國家，稅收比例往往很高。征稅高，納稅人就偷稅漏稅；越是偷稅漏稅，政府制定的措施就越嚴苛，企業跟政府打交道的成本就更高，所以偷稅漏稅就更普遍；納稅的人越少，為了收到足夠的稅，政府就提高稅率。而這直接導致普遍的偷稅漏稅，真正按照要求納稅的也越來越少。如果真的按要求納稅，則失去競爭力。放在混合采購的模式下，就是如果完全按照總部的“規矩”辦事，就啥事兒也干不了。

    在混合采購下，總部以風險回避為目的，規定非常詳細，每個能想到的“漏洞”都給補上了；基層還得解決內部客戶的問題，就“陽奉陰違”，自己干自己的一套。總部問，是不是按我的的規定辦？基層的答案當然都是肯定的。其實大家都心知肚明，上有政策，下有對策，只是都不說穿罷了。基層自然知道自己“有罪”，所以對總部也不敢惹得太厲害，否則總部隨便找出一件事來，就可以找基層的麻煩。總部呢，當然知道基層的那套把戲，但不能戳穿，否則的話豈不是在否定自己以前的工作（“這么嚴重的問題，都這么久了，為什么現在才發現？”）。于是，自上而下，大家都活在“皇帝的新衣”里，自欺欺人。

    這也是為什么你到那些企業去，會看到他們的規章、制度、流程都非常完善。而且越是國營經濟，越是完善，跟那些管理水平較高的全球企業相比，看不出多少差距，但實際業務結果卻大相徑庭。比如拿中石化的那套做法來看，成套的做法和方法論，你看不到任何明顯的短板：這套做法估計也參考了很多全球知名公司的做法，由知名咨詢公司幫助制定的。我對這套方法論充滿敬意，因為這是眾多最佳實踐的結晶；但是，中石化的具體實踐呢，應當跟這套“最佳實踐”有相當的差距，否則的話，中石化就不是現在的中石化。