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　　市場需求預測剛開始的時候都不準，需要不斷循環預測，及時納入新信息，修正預測。一個需求預測，從產生到采購、生產完工，變動是正常的。對于預測，我有三個簡單法則，本文做了簡單的總結。

　　文/劉寶紅

　　法則1：所有的預測都是錯的，但有個預測要比沒有強

　　在客戶訂單落地之前，從生產計劃的角度講，只有有了預測，MRP才能運作，驅動材料采購與生產。預測相當于宇宙第一推動力。沒有預測，生產計劃、供應計劃就無從談起，或者說至少沒法系統地做。

　　沒有預測，意味著有很多預測：銷售要做預測，來承諾銷售目標;生產要做預測，來計劃產能;采購要做預測，來跟供應商談價，并驅動供應商的產能計劃。在管理比較精細的企業，財務還會做預測，確保有足夠的資源來支持業務;產品管理也要做預測，因為產品經理是小CEO，對自己產品的盈利負責，自然需要基于預測來推算營收和成本。

　　每個職能都在做預測，結果公司里面有四五個版本的預測，而且各不相同;這其中最多只有一個是正確的預測，那意味著其余的都是錯的，形成庫存堆積在供應鏈的某個環節。多個預測是個大問題，這就相當于被亂棍打死一樣——死在一根棍子下，當然要比死在多根棍子下強。

　　這也是為什么銷售與運營計劃(S&OP)的一個根本目標呢，就是“一個數字”，整合跨職能的智慧和經驗，制定一個“準確度最高的錯誤的預測”，然后大家都死在這一個數字上。對于這套方法論，可參考我和趙玲的專著《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》，機械工業出版社，2018年。

　　這就是說，所有的預測都是錯的，但有一個預測比沒一個預測要強。我們的挑戰呢，由于新產品、新項目的不確定性很高，銷售為保證預測的可靠性，遲遲不肯“在沙子里插個棍子”，給出個預測來，這事就拖著。一旦預測變得相當可靠，甚至變成了客戶訂單，錄入系統了，但客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給生產和采購的時間所剩無幾。

　　要打破這種僵局，除了給銷售部門的責任機制外，關鍵是要制造寬松的氛圍，產、供、銷及早協作，理解預測的風險，鼓勵承擔精心計算過的風險，盡早設定預測。在這里，采購和運營不單是預測的接受者，而且也是預測的貢獻者，因為他們最能理解預測帶來的庫存、產能投資風險。每一個預測都是機會與風險的平衡，這就注定預測不只是銷售的事，因為銷售熟悉機會，而熟悉風險的是生產運營和采購。

　　這里特別強調的是嚴謹但非懲罰性。所有的預測都是錯的。只要內部客戶做了嚴謹的分析，配以最佳職業判斷，“從數據開始，由判斷結束”，做出的預測即便錯了也不可懲罰性地“秋后算賬”。要知道，營銷當然懂得早給預測的重要性。那為什么不給呢?一個原因就是怕生產和采購懲罰性的“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應鏈前端(營銷)和后端(生產、采購)的反饋機制;但是，秋后算賬要分清楚情況：預測不準，是因為市場和客戶本身難以預見，還是因為銷售陪客戶喝酒，隨意給了個數字?如果是前者的話，要寬容，這對促進跨職能協作很重要。

　　法則2：預測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責

　　法則1說到，預測是個跨職能行為，意味著采購、運營、計劃和產品部都得介入，在預測過程中做自己的貢獻。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR(協同計劃、預測和補貨)。采購或許要問，這產品的預測歸銷售和計劃管，跟我們做采購的有什么關系?

　　采購的介入，主要是從供應的角度判斷、量化庫存風險，供營銷和計劃參考。比如產品的標準化程度高，我們可以適當拔高預測，降低短缺風險，如有過剩，供應商還可以通過別的方式來消化庫存。相反，如果這個產品是供應商為我們定制的，那么，我們就得更加謹慎，寧缺毋濫。要知道，一個好的預測其實是個區間，從一個極端(短缺風險)到另一個極端(過剩風險)，有很多選擇。銷售和計劃不熟悉供應，沒有足夠的信息決定最佳的預測。采購熟悉供方市場，可以彌補供應鏈前端的信息不足。

　　另外，供應商往往接觸多個客戶和行業，對市場變化有獨到的認知，幫助企業盡早調整預測。例如從別的客戶處，供應商能感知市場在升溫還是降溫，從而預知下一步是出現短缺還是過剩。例如在2016年的元器件短缺前，很多供應商早就感受到了，而主機廠則沒有。原因很簡單：供應商在采買元器件，主機廠越來越少介入。這個信息，如果及早反映到主機廠的話，主機廠可以適當增加安全庫存、增加采購提前期等，以便積極應對。而這類信息傳入主機廠的主要渠道就是采購。

　　需要說明的是，多職能參與預測，并不意味著沒有單一責任人。在很多公司，預測的責任機制不很明確(或許這部分解釋了這些公司為什么運營地不夠理想)。這種情況下，最簡單的就是責任倒逼：采購/生產/運營向計劃部門要預測，計劃部門就成為直接責任人;計劃向產品/銷售要預測，產品或銷售就成了直接責任人，依次類推。這是針對新產品。對于老產品，因為有了需求歷史，計劃部門一般可以根據銷售歷史，輔以一定的判斷，制定出需求預測，而不是向銷售要預測。

　　要避免的是計劃說銷售沒有預測，所以啥也做不了，拖著，出了問題就往銷售推;銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，但誰能把市場、客戶和競爭對手這么樣，結果就是不了了之。這是極端不負責任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運營和采購，往往跟后者的這種不作為有關。解決方案呢，就是上段講的責任倒逼，每個環節都打板子，這樣才能讓他們有足夠的激勵機制，來做“壞人”，給上一環壓力。

　　法則3：預測不是一錘子買賣，需要循環預測，逐漸逼近

　　預測剛開始的時候都不準，需要不斷循環預測，及時納入新信息，修正預測。一個需求預測，從產生到采購、生產完工，變動是正常的。不正常的是沒有循環預測機制，及時來修正預測。管理不善的公司往往忽視這點，對預測的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時候采購的料已經在途，生產線上的半成品也快完工了，呆料、積壓就不可避免了。缺乏循環預測機制，沒有逐次“微變”的過程，一變就是巨變，供應鏈很難一下子消化，就成了問題，要么是短缺，要么是積壓，都帶來成本。

　　計劃、運營和采購的人經常訴苦，說需求計劃在最后一分鐘變化了，害苦了他們。我從來不相信這變動就是最后一分鐘發生的。相反，這一定是個過程，在某個時段，銷售人員一定會有點概念，比如變動會有多大，什么時候變動等。他們不愿意主動說，因為有他們的顧慮;計劃、運營的人主動問了沒有?我管理全球計劃團隊多年，出現這樣的問題，我的第一個問題就是做銷售的沒說，那我們做計劃問沒問?他沒主動說，打他的板子;你沒主動問，同樣罪在不赦。

　　這要求前端的銷售與后端的運營(主要是計劃)頻繁溝通，互通有無。定期的銷售與運營協調會是一種方式。問題是，在有些公司，這種溝通會議要不成了追料會，要不成了互相揭短的“批斗會”，沒有多少時間花在需求預測上，這一對未來影響最大的因素。有些管理粗放的企業呢，干脆就很少開。比如有個公司壓了很多庫存，都是產銷不平衡造成的。問有沒有產銷協調會，說有。問:多久開一次，說:今年已經開過一次了。好樣的，今年都小半年了，你就開了一次?相反，另一個在行業里領頭的企業就做得挺不錯，定期的銷售與生產、物料的協調會雷打不動。銷售帶來銷售預測，生產帶來各地的成品、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存，大家三頭一湊，就能很好地修正預測。