亚洲精华国产精华精华液网站,你懂的,娇生惯养4ph归寻(矜以),丰年经继拇中文3与其他教材比较

　　供應鏈管理的一個核心目標是降低成本。質量、交期、服務等固然重要，但如果成本目標失控，其他目標的價值就大打折扣。所以，不管是我的書，還是培訓，核心都是降本增效，不過不是單純的談判降價——你知道，我很少提及談判降價，而是在供應鏈范圍內尋求更好的、更全面的解決方案。總結起來，這就是供應鏈降本的三個臺階：談判降價、流程優化、設計優化。

　　文/劉寶紅

　　談判降價最容易，但影響的產品成本最小，大致能影響產品成本的10%左右;流程優化，不管是生產流程還是交易流程，都比較困難，能影響到產品成本的20%左右;設計優化最困難，不管是價值工程，還是價值分析，都需要營銷、研發、供應鏈的跨職能協作，但影響最大——70%左右的成本由設計階段決定。我們的挑戰呢，就是推動跨職能協作，向更高的降本臺階邁進。

　　第一個臺階：通過談判來降低價格

　　相對而言，這是我們最為熟悉的、最拿手的(并不意味著做地好)，也是最被過度使用的。價格談判能影響產品成本的多少?供應市場競爭充分、詢價、招標操作規范的情況下，你得到的最好報價就代表市場價格。在此基礎上的談判降價，不管用什么詞匯掩飾，其實都在做利潤轉移的游戲，大概只能影響產品成本的10%左右——供應商的正常利潤也就幾個點到10%上下，而價格談判做到極致，就是讓供應商一分不賺，甚至虧本，但這些都沒法持久。所以，價格談判真正能影響的產品成本有限。

　　在那些管理粗放的企業，供應商也有暴利的可能。例如在有些急速發展的新興企業，采購體系不完善，保供一直是首要任務，成本壓力相對不大，通過價格談判來“掃浮財”，一次性降本還是會挺可觀的。還有一些企業的供應商眾多，采購額異常分散，通過簡單的供應商整合，集中采購額，也可一次性獲取顯著的降價。但對于大多數企業來說，一輪又一輪的價格談判后，這類“掃浮財”的潛力基本挖盡，你得到的八成已經是最好的價格。

　　更進一步講，雖說談判降價能影響10%左右的產品成本，最后你真正能拿到手的并沒那么多：通貨膨脹，總有一些會以各種方式轉移給采購方;“天下熙熙，皆為利來”，供應商總得保持一定的正常利潤。采購可以淘汰一些供應商，增加其余供應商的業務量，以換取更多的降本;或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購一張嘴，估計每年能降兩三個點就很不錯了(一次性的大幅度整合供應商帶來的降價不算，北美的經驗值是9%)。在很多公司，采購降本的主要方式還是價格談判，年度降本指標也就三幾個百分點，因為多了確實降不下來。

　　談判降價到了窮途末路，采購降本必須改換方式。更多的降本潛力呢，得從別的地方挖，這就是供應鏈降本的第二、第三臺階。

　　第二個臺階：流程改進

　　即通過精益生產來降低生產成本，通過電子商務來降低交易成本。對于供應商的生產流程改進，一方面是縮短生產時間，從而降低人工和設備成本;另一方面是控制或消除變動因素，以提高良率，減少浪費。精益生產、六西格瑪等都是改善生產流程的利器。但總體來說，它們的成果沒有想象的大，想必很多實施過這些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司為精益而精益的形式主義外，就是因為生產流程只占整個交貨周期的20%左右，而80%的時間是花在走流程、做審批、準備文檔等不增加價值的事情上，即交易流程上。與生產流程相比，交易流程涉及范圍更廣，要從根本上改進也不容易，不過可以借助電子商務來提高效率。

　　在整個交易過程中，大多任務都是圍繞請購單、采購單和交貨單來進行。這些任務大多都能夠自動化，由系統來做。但在IT應用水平較低的公司，這些事還主要是手工做，就成了公司和供應商的資源黑洞。采購方如此，供應商自然不會例外——凡是采購手工做的，供應商八成都得手工來應對。隨著國內人工成本的節節攀升，這些交易成本越來越不容忽視。此外，從采購方到供應商，團隊的大多精力都花在這些低附加值、可以由信息系統來做的雜事上面，用在管理需求、理順關系等高附加值任務上的時間就少了，機會成本也很高，導致更高的庫存、更多的加急趕工和更多的浪費?！把蛎鲈谘蛏砩稀?，這些成本最終都會體現在供應商的價格中。

　　如果說談判降本主要靠張嘴的話，那么推行精益生產、實施電子商務則需要更多的跨職能協作：沒有質量工程師、設計人員的支持，供應商的生產流程改進就不現實;離開了IT部門和財務部門，電子商務也無從談起。所以，要跨上降本的第二個臺階，采購人員需要具備更高的領導能力，以驅動跨部門協作。就降本潛力而言，該階段大致影響產品成本的20%。

　　第三個臺階：設計優化(價值工程/價值分析)

　　這也是降本的最大潛力所在，因為產品成本的百分之七八十取決于設計，比如材料選型、技術規范、公差精度等決定了產品的成本。通過優化設計來降本，對于強勢供應商的降本尤其重要。因為此類供應商出于技術或規模優勢，談判降價難度很高，只能更多地從優化設計來降本。

　　產品成本取決于設計優化。設計優化了，材料選型合理，可制造性好，產品的成本自然就低。那為什么設計不優化?一件事做不好，只有兩個原因，要么是沒意愿做好，要么是沒能力做好。

　　先說意愿。設計不優化，導致成本做不低，可制造性差，質量不穩定，是不是符合設計人員的訴求?當然不。我是工科背景，相信讀者中很多也是工程師背景。我們在大學里讀書時，每個教授都教給我們，不但要設計個好產品，而且成本要低。不管是什么工程師，成本意識深藏其意識深處，就如狗生來是要咬狼的一樣。所以，你不能簡單地說設計人員不愿意優化設計。

　　但我們的確見過設計人員不愿過多考慮成本的問題。比如把鋁皮機箱的連續焊接改為點焊(熟悉鋁材加工的讀者都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現次品，使用點焊可以提高產品的良率)。這是好點子，但是設計人員并不一定同意，因為影響機箱的美觀。成本控制固然很重要，但設計完成后，那主要就成了采購的任務。出于風險規避和部門利益，技術人員往往不愿優化設計，便成了設計優化降本難以實施的根本原因之一。

　　那該怎么辦?你或許說采購得與設計搞好關系。沒錯，所有的商業活動都是人與人的關系，不管是公司內還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協作，人情的力量是有限的，任何事情靠關系都沒法持久。作為采購經理，你跟一些骨干設計人員關系不錯，他們幫你優化設計來降本，一次、兩次尚可，次數多了就是問題，因為他們的主要任務不是降本;他們還有別的更重要的任務，例如開發新產品、解決客戶的質量問題等。

　　這問題還得從績效考核上來解決：如果工程師的績效目標是新產品的開發速度，成本不是主要的考核目標，他們自然會犧牲成本來保證開發速度和產品質量。這點可以通過績效考核來解決：給研發人員成本指標，比如新產品的目標成本，量產產品的年度降價等。

　　比如有個公司，以前研發沒有年度降本指標，經常是采購拿著供應商的好點子，找研發來優化設計時，研發說，這點子很好，省5分錢也很重要，但我有更重要的事要做(比如新產品上市等)。后來采購的老總換了，上來的是董事長以前的秘書，能夠更影響董事長。他說，百分之七八十的產品成本是由設計決定的，那讓他們背50%的年度降本指標不為過吧?這不，工程師就開始經常敲采購的門，問供應商有沒有設計優化的好點子。

　　質量部門也同理。有降本指標前，供應商要優化生產工藝，質量的第一反應就是不批準，因為改變意味著風險——質量以采購的“婆婆”身份出現;當質量也背了降本指標，比如年度降本總額的20%歸質量，質量得通過推動供應商的工藝優化來降本，于是質量就變成了采購的幫手，更加積極地尋求供應商的工藝優化方案。你知道，績效考核決定人的行為。企業大了，組織行為的改變離不開績效考核。

　　我們再回來，假定工程師愿意優化設計，不管是本性還是績效驅動，他們有沒有能力來優化?答案往往是沒有。讓我們看看產品設計是如何優化的：

　　工程師畫好了圖紙，確定了規范(產品設計)，就隔墻扔給采購，讓供應商打樣;供應商就開始做工藝設計，打樣時給設計人員反饋，說我們可以生產(當然啦，我們是供應商，只有你設計不出來的，沒有我做不出來的)，但其中有一種原材料，硬度很高，加工難度大，良率低速度慢成本高。同時，供應商建議道，你們的同行(其實是競爭對手)用另一種材料，相對軟多了，好加工，良率高交期短成本低，你們為什么不用呢?這就是工藝的反饋。

　　設計人員得到這樣的反饋后說，這么好的點子，我怎么就不知道呢?設計人員當然不知道，也不能怪他們，因為他們整天對著計算機畫圖。他們有多少時間跟供應商一樣，生活在生產線上?沒多少。他們懂的是產品設計，不懂工藝設計——那是供應商的特長。特別是資歷較淺的工程師，學校里剛出來沒幾年，當然不能期望他們懂多少生產工藝。等多年媳婦熬成婆，試錯N多次，解決了N多個質量、工藝、良率問題后，工程師終于既懂產品設計，又懂工藝設計后，卻發現他已經不做具體的設計了——他成了經理，到了管理層。也就是說，產品設計大多是由低于平均水平的那一半人做的——任何時候，總有一半的人是低于你的平均水平的。這放在任何職能都一樣。

　　看得出，產品設計與工藝設計是個交互優化的過程，產品設計離不開工藝設計的優化。但是這個交互優化往往并不能發生，有兩個原因：

　　其一，采購沒有技術力量，沒法有效對接研發與供應商。產品設計、工藝設計都是技術活，或者說，研發和供應商講的都是技術語言，而大多企業的采購是個文科性職能，主要對付商務問題，沒有技術能力，沒法有效對接研發與供應商，做好他們的橋梁。解決方案呢，就是設立供應商工程師的職位，這個職位既熟悉基本的產品設計，又熟悉基本的制造工藝，是采購團隊的重要組成。這點在后面還會詳細談到。

　　其二，多點尋源導致供應商不愿意幫助優化設計。在管理粗放的企業，我們習慣性地多點尋源，同一個料號分給兩個、三個甚至更多的供應商做，以取得更好的價格、降低供應和質量風險(這些都值得商榷，在本書的第二部分還會詳細探討)。多點尋源下，優秀的供應商就不愿意幫助優化設計——優秀供應商之所有優秀，是因為他們要么有更好的工藝，要么有獨到的技術，他們愿不愿把這些分享給采購方，設計到圖紙、規范中，第二周他們的競爭對手都學會了?當然不愿意。這也是為什么優秀供應商不愿意我們去看他們的生產線。成本設計不下來，就成了采購問題：他們得砍下來。采購光靠一張嘴，能砍多少呢?就只好導入更多的供應商，通過“競爭”來壓價。結果是供應商的忠誠度更低，后續產品的設計優化就更做不好。這就走上惡性循環。

　　設計優化如此，設計選型也是。供應鏈經常抱怨，比如說有那么多可選的螺絲釘，為什么工程師偏偏選了成本高、尋源難的那個?你不能簡單地拿工程師沒意愿做說事：那樣做也不符合工程師的利益訴求。如果不是意愿，一定就是能力問題，看看研發人員如何設計選型知道了。就拿最簡單的電容、電阻來說，工程師選型，就找一個產品目錄，要么是上次供應商訪問時給他的，要么是網上找到的，在那上面找個最合適，最便宜的。他會不會把那35個供應商的產品目錄都找出來，選擇最合適、最便宜的?當然不會，因為他就根本不知道那35個供應商都是誰——設計人員可以說是個個都跟電容、電阻、螺絲釘、雙面膠、單面膠、紙箱子等打交道，結果誰也不是相應領域的專家。那專家是誰呢?采購和供應鏈，因為我們有專人負責相應的品類，整天跟供應商打交道，對供方市場最熟悉。

　　再比如說電子元器件，有的工程師熟悉日韓系列，因為他一直在用;有的熟悉歐洲廠商，因為他的老東家一直用歐系的;有的熟悉北美廠商，也是同樣的原因。誰熟悉所有的供應商?采購和供應鏈。我們有專人跟日韓和歐美廠商打交道，最熟悉哪個供應商做得好，哪個供應商做得差，哪個的性價比最優。這就是說，采購和供應鏈得早期介入設計選型，彌補設計人員的能力不足。

　　跟采購的早期介入相關的，是供應商的早期介入：在他們的領域，供應商比我們更在行。這就如你要辦活動，訂酒席，酒店會問你預算是多少，然后根據你的預算給你建議菜單，有魚有蝦有肉，天上飛的地上跑的，葷素搭配合理。如果讓你自己訂的話，往往花錢更多，而菜品的搭配反倒更不合理。那作為采購呢，我們的任務不光光是做招投標，或者價格談判——并不是說這些不重要，而是采購有更重要的事，那就是整合供應商的能力，彌補設計人員的能力不足，把成本設計下來。

　　為什么要長篇累牘地講這些呢?我去過很多企業，接觸過很多供應鏈人員，采購與供應鏈習慣性地以受害者的身份出現，成為設計不優化、選型不合理的受害者。但是不要忘了，一個人做傻事，可能是一個意愿問題;一群人都做傻事，后面必定有能力問題——設計不優化，選型不合理，在很多企業都是普遍問題，我們得正視后面的能力短板。而這能力短板呢，需要兄弟職能去彌補。這就是跨職能協作。也就是說，供應鏈是設計優化、設計選型的能力的一部分。采購與供應鏈光抱怨研發人員傻不解決問題;幫助他們解決問題解決問題——供應鏈是解決方案的一部分。

供應鏈的降本三臺階