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文/劉寶紅
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在現代商業環境中，供應鏈管理是企業成功的關鍵之一。它涉及從原材料采購到產品銷售的所有環節,包括供應商之間的合 作、物流管理、倉儲和配送等方面。本文詳細介紹了供應鏈管理的三大職能，即：采購和供應管理、物流管理、運營管理的內 涵、發展以及相互之間的關系。

采購和供應管理
在供應鏈管理的三大職能中，供應管理與供應鏈管理只 是一字之差，可以說是供應鏈管理的“近親”。供應管理起源 于采購管理。從嚴格意義上講，供應管理的范疇遠大于采購管 理。但為了行文方便，采購管理和供應管理在本文中通用，如 果沒有特別注明的話。
一提到采購，人們就會聯想到花錢。其實采購遠不是光 花錢那樣簡單。常言說得好，買得好才能賣得好，不管是零售 業，還是制造業、服務業，采購的重要性毋庸置疑。在有些行 業，比如電商和貿易行業，因為一般沒有自己的生產，供應鏈 的所有增值環節都在供應商處，采購的價值就更大了。
隨著很多行業轉向輕資產戰略，外購額逐漸增長，成為 公司開支中的最大一塊，公司對供應商的依賴越來越高。而作為管理供應商的對口職能，采購的重要性也在日益上升。在美 國，設置首席運營官的公司越來越少，設置首席采購官的則越 來越多，根本原因就在于以前主要是自己做，由首席運營官負 責；現在則越來越多地外包給供應商，由首席采購官負責。
上世紀八十年代，麥肯錫的一位顧問在《哈佛商學評 論》上發表文章，題為《采購必須成為供應管理》， 吹響了這 一戰略轉移的號角。整個過程花了二三十年。到了2002年， 美國采購經理人聯合會更名為供應管理協會（ISM），是這一 過程的里程碑事件，標志著供應管理正式成為主流。
供應管理聚焦供應商的戰略管理，通過分析開支、確認 需求、評估供應商、選擇供應商、簽訂協議、管理供應商績效 來確保以合適的成本保質、保量地獲取資源。它向前延伸到設 計和新產品開發，向后延伸到產品的生命周期結束，而且涉及

到對公司的資產、現金流的管理，直接影響到公司的盈利和投 資回報。
從供應鏈的角度來看，采購處于公司的內外結合點，是 管理供應鏈的理想選擇。采購對內管理需求、對外管理供應 商，通過理順需求來理順供應，其實就在管理供應鏈或者說供 應鏈的一大塊。
但現實中，很多企業對采購的定位是招標、砍價、降 本，以及供應商出了問題后的應急反應。離開了需求管理，很 多需求一落地就是緊急需求，給后續的供應鏈執行帶來很大挑 戰；沒有系統的供應商管理，供應商層面的問題沒有解決，導 致訂單層面的問題不斷，供應績效長期在低水平徘徊。
物流管理
簡單講完了采購和供應管理，我們來看一下物流管理， 供應鏈管理的第二個分支。
原美國物流管理學會、現供應鏈管理專業人士協會對物 流管理的定義如下：物流管理是供應鏈管理的一部分，即為 滿足客戶需求，通過計劃、實施和控制，促成產品、服務和信 息從發源地到消費點的有效流動及儲存。這個定義有點長且拗 口，可以歸納為以下幾點：
第一，物流管理是供應鏈管理的一部分。作為美國物流 管理方面的權威組織，供應鏈專業人士協會的定義有相當的權 威性，確定了物流管理與供應鏈管理的關系。在2004年，該 協會把名稱從物流管理改為供應鏈管理，也反映了物流管理向 供應鏈管理的延伸。
第二，物流管理的對象是產品、服務、信息的流動與儲 存。簡而言之，就是把產品從A點搬到B點，并處理過程中的 服務、信息。值得注意的是，它不負責采購（那是供應管理的 任務），也不負責生產（那是生產和運營管理的事）。這個界 限表明了物流管理與運營管理、供應管理三分供應鏈管理的 天下。
第三，物流管理不但管理產品、服務、信息的正向流動 （從供應商到客戶），也管理其反向流動（從客戶到供應商， 即逆向物流）。逆向物流日趨重要，是退貨、保修、返修等售 后服務的重要一環，也更難管理。如果你在美國，到沃爾瑪這 樣的大超市去看看，節假日過后，退貨的隊跟買貨的差不多 長，你就知道逆向物流面臨的挑戰了。
按照上述定義，物流管理的對象包括運輸、車隊、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網絡設計、庫存管理，以及對 第三方物流的管理等。當然，有時候物流管理也會涉及采購、 生產、包裝和客戶服務等。這在有些歐系企業比較普遍。
比如上汽大眾設有“計劃物流與控制部”，除了管理運 輸、倉儲、場內物流（上線）等傳統的物流任務外，還負責產 銷協同、生產計劃、訂單、生產控制、零部件的要貨，甚至包 括工業工程，其實在履行供應鏈的大部分職能。
有趣的是，查一下幾十年前的定義，物流管理還包括采 購，采購被視作入廠物流的一部分。這也與當時垂直整合為 主、采購的地位低下不無關系。中國有物流與采購聯合會、物 流與采購網，都是物流在先，采購在后，一定程度上也反映了 采購與物流的關系。
在美國，采購管理領域的研究者，有很多原先也是畢業 于物流管理系，大概跟物流管理先于采購管理發展起來有關。 例如美國經典的采購教科書的作者David Burt教授，原來就 是畢業于斯坦福大學的物流管理專業。在美國，至少在上世 紀60年代就有物流管理專業的博士，物流成為一個學科就更 早。在中國，大學里也先是有物流專業，以后才慢慢有采購、 供應鏈管理專業。
在國內，物流（Logistics）早些年被譯作后勤學，又稱 軍事物流學。這跟物流與軍事聯系由來已久分不開關系。諸葛 亮六出祁山，據說是一人打仗，需要五人做后勤支持，后勤是 最大的挑戰，而輸也是輸在后勤上——司馬懿堅守不出，諸葛 亮的糧草沒了就自然退兵。
左宗棠在西北平叛，哀嘆“惟秦隴之事，籌餉難于籌兵， 籌糧難于籌餉，而籌轉運尤難于籌糧，窘迫情形，為各省所未 見。”——在陜甘一帶作戰，籌錢比招兵難，籌糧比籌錢難， 而糧草的運轉比籌糧更難，說的也是物流后勤之難。
二戰后期的諾曼底登錄，表面上是一場戰役的成功，不 為人所知的是后勤物流的杰作。以前說美軍能夠在24小時內 開赴到全球的任何地方；現在呢，在接到任務18小時內，美軍 第82空降師就可以到達世界的任何地方，拼的還是物流實力。
2017年，中印的6.18洞朗對峙，之所以能夠和平解決， 與中國的物流運輸能力分不開：得益于這些年在西藏的鐵路、 公路建設，我們能夠迅速地在西藏投放大批重型武裝，對印度 形成有效嚇阻。物流運輸能力是一個國家發展的基礎設施。要想富，先 修路。這么樸素的物流思想，連老百姓都懂得。而今，電商、

新零售在國內的飛速發展，也是得益于這些年來的物流網絡 的成熟。一個國家的興起，也是伴隨著交通物流的騰飛，就 如上世紀70年代的美國和這二十年的中國，一樣都是基建“狂 魔”，高速公路四通八達。一個國家的衰落，也體現在運輸物 流上——大英帝國的那些年久失修的公路、鐵路和地鐵，都是 鮮活的例子。
運營管理
最后，我們談一下運營管理，供應鏈管理的第三個分支。
美國的經典教科書是這樣定義運營管理的：“運營管理是 對公司的相關體系的設計、運作和改進，以制造產品和提供 服務”。它是把原材料、人力、技術、資金、設備等轉化為產 品、服務的增值過程，是每一個企業和管理者都沒法回避的。
運營管理協會，即原來的美國生產與庫存控制學會，對 運營管理的定義有明顯的生產和庫存管理的痕跡，但貼切地反 映了運營管理的兼容并蓄：“運營管理是對研發、工業工程、 管理信息系統、質量管理、生產管理、庫存管理、會計等職能 的集成，以有效地規劃、利用和控制生產或服務機構”。
運營管理不是制造業專有，從“制造與服務業運營管理學 會”的名字就可看出。在美國，GDP的79.7%來自服務業，運 營管理的研究重心也在從制造業向服務業轉移。很多起源于制 造業的概念，也被移植到服務業。麥當勞把流水生產線用到快

餐服務，就是一個例子——流水線最早由福特汽車導入，是個 制造行業的實踐。
運營管理雖然都是些柴米油鹽瑣碎雜務居多，卻關系 到公司的基本運作，必不可少。  一位納斯達克100的大公 司的首席運營官說，他的全球運營部門是in the middle of everything（啥事都牽扯），就是這個道理。微信群里看到一 句話：“簡單來說，運營的工作就是周六保證不休息，周日休 息不保證”。這有點戲謔，不過也點出了運營管理的艱辛。
瑣碎繁雜，微不足道，干一遍沒什么難，難就難在千遍 萬遍不走樣。海爾集團首席執行官張瑞敏所說，“不簡單，就 是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易，就是將容易的事做千 遍萬遍做對。”這就如麥當勞的炸薯條本身沒什么了不起，真 正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么膚色的人 炸，是早晨還是晚上，這薯條都炸得一個樣。這都離不開成套 的系統、流程。運營管理的價值就體現在對這些系統、流程的 設計、運營和改進上。
在北美的大公司，運營管理和供應鏈管理相互搭接。在 推行集成供應鏈管理的公司，運營管理是供應鏈管理的一部 分；而在另一些公司，采購、物流是全球運營部門的一部分， 匯報給全球運營部。究竟是運營匯報給供應鏈，還是供應鏈匯 報給運營，這并不重要：水無定型、法無定法，關鍵是組織結 構要能夠滿足公司的業務要求，并隨著業務的發展而調整。