短短幾年間，建陶行業的發展就從“野蠻生長”的態勢轉變成了“平流緩進”的局面，而在終端，瓷磚的消費習慣更是發生了翻天覆地的變化。

以往奢華、繁雜的風格已經被簡約、自然、輕奢、現代的風格所取代，大品牌卻又同質化的產品不再是市場的寵兒，追求個性化、差異化生活方式的瓷磚，即使出身平凡，亦能在市場中收獲大量粉絲。

在特定的歷史時期內，行業集團型多品牌戰略的陶企，依靠強勢的集團實力、超高性價比的產品獲得了大量的市場份額;而在當前終端的消費習慣之下，多品牌戰略下的品牌，在各自之間缺乏鮮明個性的局面之下，在終端市場正面臨著嚴峻的競爭考驗。

越來越多的陶企已經意識到，讓多品牌戰略下的各個品牌獨立運營，找尋具有自身特色的產品與市場定位或許已無法避免。

一場關于多品牌陶企各品牌獨立運營的革命，正以星火燎原之勢迅速蔓延。

圖為佛山中國陶瓷總部，其不僅是陶瓷企業總部聚集地，更是各大陶瓷集團旗下子品牌展廳匯聚平臺。

品牌“獨立”憂與喜

2014年，對于同為陶企品牌銷售負責人的王海與孫世權的職業生涯而言，都是具有分水嶺意義的一年。

在這一年春節過后，他們分別正式成為了佛山某知名陶瓷集團旗下一大品牌和蒙娜麗莎集團QD瓷磚品牌的獨立操盤手。

對王海而言，多年來都在該品牌任職銷售總經理，每年都取得了不錯的銷售業績，進入2014年隨著集團戰略轉變，雖然其擔任的職務未發生變化，但其所在的陶瓷集團采取了旗下多品牌分別獨立運營的戰略，其所擁有的權利與肩負的責任都更大了。

而孫世權則在2014年之后正式成為了QD瓷磚的總經理。2013年，蒙娜麗莎集團作出了將樵東瓷磚升級為QD瓷磚的決定。作為成立于1992年的老品牌，QD瓷磚在經歷了22年蒙娜麗莎集團統一管理之后的2014年，正式邁出了轉型提升、品牌獨立運營的新步伐。

2014年初，孫世權正式履新QD瓷磚總經理，開啟了其個人與QD瓷磚獨立運營、全新定位的新篇章。

在中國建陶行業多品牌戰略陶瓷企業紛紛實行轉型升級的大背景之下，王海所在的品牌與孫世權履新的QD瓷磚都成為了這股大潮中改革與提升的弄潮兒。

然而，二人看似雷同的命運，卻遭遇到了截然不同的發展歷程。

“工作環節中總有雙手被束縛的感受，似獨非獨的狀態是自己開展工作所面臨的最大挑戰。”王海感慨到，品牌獨立運營從理論上來說，極大地釋放了品牌發展的束縛，為品牌在市場中自由搏擊提供了更大的平臺，但就中國建陶行業目前的發展水平而言，許多在走該模式的集團型陶企陷入了“似獨非獨”的尷尬境地。

而王海任職的品牌在實施品牌獨立運營戰略之后，始終無法逃脫的也是這種束縛。

品牌陷入“似獨非獨”境地的最大特征就是延續了品牌集團統一管理的缺點，卻無法真正繼承品牌獨立運營的優點。

王海發現，其任職的品牌雖然獨立運營了，但其實該品牌只是扮演者銷售公司的角色，需要接受集團“集權”的管理，產品研發、產品生產、經銷商扶持、品牌推廣、集團人才分配都不具有自主權，卻要接受集團獨立生產、獨立銷售、獨立團隊績效等方面的考核。

這也意味著品牌獨立運營之后，運營成本增加了，權限卻與以往一樣，這種“似獨非獨”的狀態本質上只是“獨立考核”，這甚至更加加劇了品牌運營的難度。

“表面看來自己所主管的品牌獨立化運作了，但品牌團隊的權限卻沒有變化，考核標準卻要比以往多得多。”王海坦言，即使到了今天，這似乎仍是一場看不到盡頭的征途。

而對于孫世權來說，拋棄一切束縛、輕裝上陣的征途似乎才剛剛開始。

“QD瓷磚獨立運營，娜麗莎集團最樂于看到的是蒙娜麗莎品牌與QD瓷磚在各自的領域都獲得行業的一致認可與尊重，從而將蒙娜麗莎集團的競爭力提升到一個全新的高度。”孫世權表示，正是居于此種考量，集團給予了他充分的自主權。

2014年初，蒙娜麗莎集團將QD瓷磚定位為——打造成為時尚、國際、高端的品牌，但歷經1年有余的摸索，孫世權發現，QD瓷磚的這種定位過于寬泛，聚焦性不足，且與蒙娜麗莎品牌文藝復興第一品牌的重復性不斷顯現，無法達到集團要求兩大品牌在各自領域“獨領風騷”的要求。

2015年末，QD瓷磚在集團高層與孫世權的主導下大膽作出了定位調整，在中國經濟達到一定高度、國內消費者不再盲目崇洋媚外、家居消費越發追求理性、個性、自然、回歸的大背景之下，將QD瓷磚定位為與蒙娜麗莎定位截然不同的——中國風。

孫世權認為，中國風的品牌定位目前在行業內屈指可數，QD瓷磚不希望成為蒙娜麗莎品牌與其他行業優秀品牌的追隨者，而是希望成為中國風領域藍海市場的開拓者，使QD與蒙娜麗莎在各自領域實現獨樹一幟。

作為一名外聘的職業經理人，孫世權坦言，不管是QD定位為國際化的時期，還是定位為中國風的階段，蒙娜麗莎都給了他充分的信任，自己與平臺之間的品牌化運作的理念也較為契合，也能夠得到集團老板、董事會、自身團隊的信任、理解與支持，QD品牌獨立化運營能夠獲得的自主權之大也是前所未有的。

“集權”的宿命

2009年，國內建陶產業產能迎來大規模擴張潮之前，大部分瓷磚生產企業都處于產品供不應求的狀態之下。

在此階段，隨著行業大部分品牌終端招商的完備，在經銷商區域市場保護政策的維護之下，單一品牌無法在同一區域重復招商，但彼時終端又存在著大量需要代理陶瓷品牌的經銷商存在，于是陶瓷企業為了滿足經銷商需求，也為了繼續搶奪終端優質經銷商資源與渠道資源，紛紛實行多品牌戰略。

這也直接導致了在此階段，陶企多品牌戰略下的各個品牌定位幾乎一致。

“多品牌戰略的成功往往是特定的‘生產時代’歷史時期市場供求關系所決定的，終端供不應求的局面下該模式有著巨大的市場空間;而終端供過于求的時候，如果企業的多品牌之間的定位沒有明顯的差異化，這種戰略將越發顯得艱難。”王海介紹，在當前的市場背景之下，陶瓷企業旗下的多品牌，如果做的都是隨大流的事情，多品牌已經不具備太大的價值。

“行業從生產導向過渡到品牌競爭后，多品牌的陶企還沿用以往‘大統一’與‘集權’的品牌管理模式顯然難以適應未來的市場競爭。”在佛山市金絲玉瑪裝飾材料有限公司董事長助理楊威威看來，在目前的市場環境之下，幾乎所有陶企都意識到了陶企形象推廣與品牌包裝的重要性，在個性、獨立意識超強的80后逐漸成為消費主體的局面之下，要做好這一點就必須讓集團旗下的各個品牌擁有一定的個性化與差異化。

很明顯要實現多品牌的差異化定位，給予各品牌一定的自主權，以獨立運營的模式讓各個品牌在市場中自由競爭就是最好的選擇了。

據楊威威觀察，過去長期以來行業集團型企業采取“集權”的模式管理各個品牌，根源在于彼時的行業處于生產導向階段之下，企業生產什么終端就銷售什么，大部分企業都處于供不應求的狀況，各個品牌統一管理更加便于工廠大規模化排產，降低生產成本、提高產品性價比。

且此時終端競爭相對較小，廠家對終端的服務與扶持較少，各個品牌無須配備專業的團隊服務經銷商，廠家更多的工作重心放在生產上，各個品牌許多工作的布置按照總部的要求統一執行即可。

“品牌如果不轉型，不塑造核心競爭力，打造屬于自己品牌特色的產品與差異化定位，即使曾經實力再強，未來也無法回避現實的殘酷。”孫世權感慨到，行業的現實充分地說明了，未來再只是簡單追求將大眾化的產品做到極致，不追求產品與品牌的差異化定位，必將面臨越來越大的挑戰。

尤其是多品牌戰略的陶企，多年來實施的“集權”管理也已經被證明是不可能將各個品牌推向個性化與差異化新高度的，各品牌獨立操作，給予各品牌充分的自主權，采取差異化的運營思路或許是唯一的出路。

“獨立”的大潮

上世紀90年代初起，廣東地區誕生的2個或2個以上品牌的集團型陶企數量不下20家。

在發展初期，當中國建陶行業處于生產導向階段的大背景之下，這些企業旗下的多品牌，往往采取集團共同管理的模式，除了銷售各自獨立之外，各品牌基本處于集團的統一管理之下，品牌的戰略主要以集團決策為主，獨立性相對較弱。

“銷售部往往就是一個品牌的象征。”王海回憶道，在多品牌戰略初期，各個品牌除了銷售獨立之外，產品設計、排產、生產、資金、人才團隊打造等幾乎都由集團統一管理。

2010年之后，隨著國內建陶產業產能的不斷擴張，終端瓷磚產品競爭不斷白熱化，消費者更是變得日趨理性，個性、差異化瓷磚產品逐漸成為消費主流。

在此局面之下，多品牌統一化的“集權”管理模式的弊病日益凸顯。

“中國建陶產業在經歷產品時代、渠道時代、多品牌時代之后，差異化定位的營銷時代將是大勢所趨。”有行業人士指出，目前行業正在經歷多品牌時代向差異化定位營銷時代的大轉變階段，在品牌時代，消費者對產品的個性化需求相對較低，出身“名門”的品牌往往能夠保證穩定的銷售，行業集團型陶企的多品牌統一管理模式也曾風光無限。

時至今日，在消費者對瓷磚差異化要求越來越高的市場背景下，多品牌統一管理、產品與品牌定位差異化不足的模式不斷遭遇詬病。

對此，王海感觸頗深。

“管理不夠靈活，集團總部對各品牌的權限把控太嚴逐漸讓企業的各個品牌在市場競爭中過早地陷入邊緣化的境地。”

王海清晰的回憶到，2011年夏，在集團還在完全實行“集權”化管理模式之下，他任職陶瓷品牌的集團又一新品牌正式推出，作為與集團內部其他品牌有著明顯差異化定位的新銳品牌，該品牌在產品研發、終端招商、價格支持、品牌推廣、營銷模式等方面都沒有充分的自主權，品牌運營的各項工作基本按照母品牌的模式執行，這也使得該品牌錯過了發展的黃金時期。

時至今日不管是終端布局、銷售額、品牌影響力等各方面都與同時期的行業品牌相去甚遠。

更為致命的是，多品牌集團“集權”化管理，企業的生產、資金、人才、經銷商資源往往過多地向母品牌傾斜，對于各種資源的分配各子品牌往往以成績來排座次，這直接導致了子品牌往往陷入資源不足與經營不善的惡性循環。

“過去多品牌戰略可以‘開源’，未來不轉型該戰略只有陷入‘節流’尷尬境地。”王海坦言，如果陶企的多品牌戰略不實行獨立運營、走差異化定位之路，為了降低成本，各大陶瓷集團在內部關停長久不見起色甚至入不敷出的品牌的“砍尾巴”現象或許將不斷上演。

資源相對公平

長期以來，在多品牌陶企品牌“集權”管理的模式之下，資金、客戶、產品設計、產品排產等資源往往優先母品牌使用，子品牌則不同程度陷入邊緣化的境地，甚至很多陶企對于集團內部資源的分配完全以業績論資排輩，這對于在某些時期內業績不佳但又急需集團各方面給予支持的品牌而言無異于雪上加霜。

品牌獨立運營后，子品牌與母品牌則變成了完全的兄弟品牌關系，在終端市場甚至將直接成為有力競爭者，對于集團資源的分配則相對可以維持在公平的局面下。

一般而言，各集團的母品牌都是集團內部發展最好的品牌，走過了基礎建設的階段，進入了大規模宣傳、大規模經銷商扶持的階段，這種品牌在集團內部對各方面資源需求量也最大，這些都直接導致了集團對于主要品牌的資源配置會相對多于其他子品牌;且在感情上，主品牌是陶瓷集團的創業品牌，企業主在感情上也是最深的，對其相對多些資源傾斜也是無可避免的。

“對于完全獨立運營的品牌而言，陶瓷集團各項資源的分配，只能說是做到滿足各自實際需求的相對公平，絕對的公平是不可能實現的。絕對的公平反而會導致需要大量資源支持的品牌資源不足，暫時不需要大量資源支持的品牌資源浪費。”楊威威認為，陶瓷集團主要品牌與各子品牌發展階段、定位、終端布點、主打渠道都存在差異，這些都直接導致了主品牌對集團內部資源的需求與各個子品牌是不盡相同的，但只要集團對于各品牌的資源分配能夠滿足各品牌各自的實際需求，也可以稱之為資源的公平分配。

“集團多品牌獨立運營，在集團內部各自資源的分配上做到絕對公平是不可能的，符合各自品牌發展階段的相對公平則可以實現。”對于品牌獨立運營后集團內部資源的分配，孫世權坦言，每個品牌發展階段不同，對生產、資金、政策扶持等方面的需求也不同，各品牌間絕對的公平無法實現，但對于符合各自需求的相對公平則需要各個品牌拿出成績來進行爭取。

“讓企業或老板看到希望、前景，不斷給老板信心是品牌獨立運營后獲得相應資源的根本。”孫世權介紹，就目前來說，QD瓷磚的業績與蒙娜麗莎是無法相提并論的，但自己在運營QD瓷磚的過程中能夠享有充分的自主權，不斷得到老板的支持，獲得集團相應的資源支持，根源就在于QD品牌的塑造獲得了市場與行業的認可，即使在短期內品牌業績無法與行業一線品牌相媲美，但QD的產品檔次、終端形象一定要與行業一線品牌持平，一定要讓市場與同行看到——QD瓷磚將成為中國風或新中式瓷磚第一品牌。

產品細分走向極致

“多品牌統一運營與管理，永遠無法做到真正的差異化，多品牌之間更不可能同時出現多個最優方案。”在楊威威看來，目前的行業環境下，如果多品牌戰略的企業還是統一管理各個品牌，那么在差異化的前提之下，即使企業有心目中最優秀的方案，也不可能運用到所有品牌上去;如果企業實現多品牌差異化、獨立運營，每個品牌擁有充分自主權，充分享有各自發揮的權利，則可以在集團內部形成各個品牌運營分別屬于自己最優方案的局面。

“統一的標準永遠只有一個第一，而不同的標準則有多個不同的第一。同樣，統一管理各個品牌，永遠只有一個第一;而品牌間獨立運營，實現真正的差異化，則各個品牌都有機會在各自的領域爭取第一。”這就是多品牌獨立運營的最大優勢，有行業人士解釋到，多品牌之間實行產品與市場定位細分，行業也將不再只是簡單地以“銷售額論英雄”，各品牌都有機會成為各自領域的領頭羊。

集團型多品牌獨立運營，最大的優勢就是擁有強大的集團產品研發、生產后盾，品牌獨立后摒棄大眾化的定位，不管初期定位的某個領域市場空間多么狹小，只要品牌能夠持之以恒地深挖、細化、開拓、塑造更高的價值，即使該類型的品牌無法再現中國建陶行業輝煌時期的體量，但其絕對會成為市場最具影響力的品牌之一。

楊威威坦言，金絲玉瑪企業也是多品牌戰略下品牌獨立運營忠實的踐行者，目前金絲玉瑪品牌已經發展到了一個新的高度，未來金絲玉瑪企業將會給予金玉名家品牌更大的自主權，讓其在屬于自身定位的領域獲得更大的提升，讓金絲玉瑪品牌與金玉名家品牌在各自的領域內成為行業第一一直都是金絲玉瑪企業的公司戰略。

在王海看來，目前的行業發展現狀之下，大部分職業經理人都有“為老板而非為自己”的心態。多品牌戰略陶瓷集團各個品牌實現真正的獨立運營，在陶瓷品牌領域，將誕生大量個性化十足的品牌，各品牌操盤手不再是“打工者”，而是“創業者”，其也必將精力十足地投入到品牌的提升中去;在終端，瓷磚產品同質化的概率將大大降低，市場將迎來真正的瓷磚產品與品牌“百花齊放”的局面。

“過去多品牌運營的陶企其品牌定位大都類似，這有歷史的原因;未來多品牌獨立運營必將促使行業產品、渠道的細分走向極致。”楊威威認為，集團型企業多品牌采取獨立運作的模式，在終端需求日益個性化、差異化的背景之下，必將促使獨立運營后的品牌走差異化的創新之路。

越來越多的集團型企業采取此種模式，也必將帶動全行業繼續往產品或品牌定位再細分的方向發展，行業藍海將不斷被挖掘出來，這對消費者而言將有機會享受到更多個性化十足的瓷磚產品，對中國建陶產業的長遠發展也具有積極促進意義。

品牌“合伙人”

在短短數天企業的走訪過程中，幾乎所有受訪者都表示，在未來個性化、差異化消費日趨明顯的市場環境之下，多品牌戰略如果還是統一定位、統一產品將難以適應未來的市場競爭，集團多品牌實現獨立運營戰略，走差異化定位一定會成為行業大勢所趨。

王海認為，作為職業經理人，品牌獨立運營未來最合理的模式就是與陶瓷集團老板形成“合伙人”關系，老板提出要求與戰略，并賦予職業經理人充分的自主權，對于品牌的生產、銷售、運營、經銷商扶持等各方面獨立核算。

而職業經理人則完全轉變成為品牌的股東，具有自主搭建品牌團隊、定位品牌方向等全方位的權利，以品牌的影響力和銷售業績向老板負責，并獲得作為合伙人與股東公正、客觀的收益。

“股份制或許是品牌獨立運營最好的模式。”在王海看來，未來行業多品牌戰戰略陶企走各品牌獨立運營的戰略一定是大勢所趨，但這一步能否走好關鍵在于企業主能否給予各品牌運營團隊更大的自主權，而采取與品牌操盤手與運營團隊股份制的合作機制，或許可以最大限度地激發團隊的斗志與潛力。

“甲方乙方的合同制或許是解決品牌獨立運營后子品牌自主權不足這一頑疾的一劑良藥。”王海認為，大量的優質資源向陶瓷集團母品牌傾斜是不爭的事實，即使大量的陶瓷集團實行了品牌獨立運營的模式，但子品牌的“弱勢地位”并沒有明顯改善。

真正的品牌獨立運營，品牌在產品設計、生產擁有充分自主權之后，該品牌在產品生產上可以與本集團的工廠完全分離，品牌的產品生產與集團的工廠簽訂合作協議，品牌與工廠只是合作關系，品牌的定位、產品設計與工廠毫無關系，工廠作為品牌的合作方，必須按時按質按量完成供貨任務，工廠違反合約必須承擔甲方損失，甚至部分產品品牌有權不在母公司的生產基地進行生產。

“窮則變，變則通，通則久。”王海感慨，隨著行業洗牌的繼續加劇，當本集團的多個品牌出現經營危機之后，或許公司會發起對品牌獨立化運營真正的變革行動。

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