先分析一下國內(nèi)智能制造業(yè)的背景。從2015年開始，國內(nèi)智能制造專項申報的浪潮就如同雨后春筍一般，咨詢機構、科研院所、高校、硬件廠家如供應商、客戶廠家如主機廠等多單位搞強強聯(lián)合，開始申報的共贏工作。他們會采用生動的語言、搭邊或者不搭邊的技術、不切實際的目標去打動并沒有實踐經(jīng)驗的專家評審團。但實際上，多數(shù)企業(yè)或許并沒有長遠的規(guī)劃，而是先把國家專項資金拿到手，之后再慢慢研究輸出什么內(nèi)容。在這里，可以認為，國內(nèi)100%的企業(yè)在項目實施過程中存在加減子項目的情況，至少有90%的企業(yè)實際輸出物與目標輸出物是不相符的。

產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象并不完全是申報者的責任，社會資源缺失、企業(yè)頂層缺乏長遠的規(guī)劃、中層自身KPI的掣肘以及底層員工意識淡薄都有一定的原因。那么為什么會有這樣的問題呢？結合本企業(yè)國外參觀對標的結果，筆者陳述一下個人意見。

首先，國外的制造企業(yè)著力培養(yǎng)智能制造供應鏈。像RockWell與FANUC、思科等公司開放合作，共同推進智能制造的進程，并參與美國智能制造聯(lián)盟組織。而國內(nèi)大多企業(yè)都認為知識產(chǎn)權、技術秘密不容侵犯，小則擼起袖管口水戰(zhàn)、大則潑婦罵街打官司。最近，我們也看到了像艾普工華與三菱也展開了優(yōu)勢互補的合作。筆者強調(diào)開放式合作，只是為了拿走有利于自身成長的知識，比如制造企業(yè)需要源代碼、而科技公司又反過來需要工藝經(jīng)驗，因為智能制造作為一個多科協(xié)同的領域，單個企業(yè)不可能掌握所有核心知識的。而國內(nèi)自發(fā)成立的組織，首要目的其實是為了賺錢以及照顧會員，也很少在智能制造的技術攻關上做公益性的事情。

第二、人才的培養(yǎng)是一個復雜且需要時間的工程。我國并沒有在大學開設智能制造專業(yè)，目前從事智能制造的大多是來自機械設計、材料成型、工業(yè)工程、管理科學（運籌學）、軟件工程、數(shù)學、計算機、物流等只懂得智能制造某一方面的專業(yè)，人才的培養(yǎng)需要多科的融合，而這是國內(nèi)建設智能工廠最為缺失的資源。在國外，德國有一套“雙軌制職業(yè)教育培訓體系”，是一種對“智造”實踐與理論結合的方式。

第三、企業(yè)頂層缺少合理長期“智造”規(guī)劃。企業(yè)都是注重效益為主，如果嘗到“智造”帶來的紅利，或許會引起高層重視，從而通過全公司宣講、引進外部規(guī)劃人才來加大“智造”的建設力度。而恰恰相反，“智造”短期內(nèi)的不見效益會使企業(yè)高層喪失信心，嚴重的會認為工業(yè)4.0真的是子虛烏有。

第四、不注重夯實基礎。標準化、平臺化建設、精益車間理念、模組化、流程化、規(guī)則化等等永遠是一個企業(yè)扯不完的話題，而這些事情大多是徒勞無功的。對于中低層領導來說，效益、產(chǎn)品交期等KPI才是重中之重。所以，當你實施智能制造的工程時，因產(chǎn)品開發(fā)項目、因工裝產(chǎn)線升級項目扯皮推諉的例子會比比皆是。不過設計人員、工藝人員、生產(chǎn)人員每天都以疲于應付產(chǎn)品開發(fā)項目為常態(tài)，遇此情況也是情有可原的。

第五、國內(nèi)制造業(yè)在“智造”的路途上偏硬不偏軟。硬就是工裝、夾具、產(chǎn)線等的建設以及機器人的引入，重點都在考慮自動化程度提升以及減少人員，而沒有真正的以尋求最優(yōu)為原則。何為最優(yōu)，按照運籌學理論來講，車間移動設備走形路徑最短、調(diào)度排除等待浪費、庫存面積最小等等為最優(yōu)。

通過以上分析，可以看出如果引起企業(yè)高層重視、公司加大投入、適時給公司中層制定嚴格的KPI、向中低層普及智能制造的知識，那么中國企業(yè)距離智能工廠估計就只有兩堵墻（標準化、人才）的距離，時間上在2025年之前是可以達到目標的。但如果一直是當今發(fā)展態(tài)勢，那么中國企業(yè)想實現(xiàn)智能制造這個理想，那簡直就是烏托邦中的烏托邦。