最近，沈陽機床集團經過7年的自主研發，推出了全系列的更新換代產品：“新五類”機床。新機床擺脫了高技術的桎梏，以市場和客戶為中心進行了貌似“不可能”的商業性開發。沈陽機床集團將以自主創新品牌的市場形象，整裝進軍全球機床市場。

　　“咱能行!”借助趙本山的一句口頭禪，關錫友先生表達了自己的信心。

　　Nothing Impossible

　　同大部分國有企業一樣，沈陽機床集團在從傳統的計劃經濟向市場經濟的過渡中，曾經歷了一段痛苦的折磨。在1993年，借助沈陽市政府和世界銀行合作改造老工業基地的東風，沈陽機床集團股份公司正式成立，目標是進入世界機床企業前20強，而當時的世界排名僅在80名之后。

　　2002年，關錫友先生出任集團總經理，提出了一個看似“激進”的目標：用3年時間，進入世界機床10強。而我們今天所見到的沈陽機床集團已經穩坐世界機床行業第五把交椅，保守估計到2015年其總產值將排名世界第一，更有國外專家認為從經濟規模上看，這一目標的實現可能會提早到2012年。

　　是什么改變了沈陽機床集團，他們高昂的信心又是從何而來?讓我們回溯到10年前的上海，一件讓沈陽機床集團刻骨銘心的事件——上海磁懸浮軌道梁加工生產線的成功研制。通過這件事，他們強烈地認識到企業發展的關鍵是提高自主創新能力。當時各方都認為這個項目不可能實現，因為不但技術要求達到世界最高等級而且生產周期很短，國外某專家甚至斷言“nobody can do”。但是關錫友先生帶領的團隊以6個月的交貨期、6400萬元的標的額，出色地完成了這一“中國機床工業的奇跡”。從這件中國機床發展史上的標志性事件開始，沈陽機床集團上下極大地提升了自信心，并從此走上了高速發展的軌道。如今自主研發的“新五類”機床的推出正是當時那份自信和執著的延伸。沈陽機床集團要告訴世人：奇跡的創造絕不是偶然或僥幸，而是我們不屈不撓的努力和持續創新的結果。

　　緊扣時代的脈搏

　　從多次對日本和德國機床制造業的考察中，關錫友先生發現全球機床行業未來有兩大發展趨勢：第一，產業不斷向中國轉移。數控機床誕生于美國，在歐洲得到充分的技術發展，隨后日本、中國臺灣、韓國的數控機床也都相繼崛起，現在焦點已經轉移到了中國大部分地區，最明顯的表現就是中國已經連續8年成為世界機床行業最大的消費國，尤其是在2009年經濟危機爆發后，各國的機床產業不斷萎縮，使得中國成為世界機床生產基地的趨勢表現得更加明顯。第二，發達國家的技術瓶頸難以突破。由于現代制造技術和信息技術在近十年的高速發展，機床制造技術已經很難實現革命性突破，日本、美國、西歐的技術結構極為趨同，已經陷入停滯狀態，為我國迎頭趕上提供了機會。而且僅從人力成本方面來看，德國和日本作為目前世界主要的機床出口國，人力成本占了銷售收入的30%~35%，而我國機床行業的這一比例最高不到8%。也就是說如果我國在技術上能達到世界一流水平的話，在和國外企業的競爭中將占據絕對優勢。

　　在機床發展的歷史中，技術領先一直是美、日、歐等發達工業國家的機床企業引以為傲的砝碼，但是2008年爆發的金融危機卻無情地打擊了這種技術至上的潮流，究其原因就是他們只重視和同行進行科研競賽，卻忽視了市場的實際需求;同時中國作為世界機床行業的最大市場，其用戶的思想已經悄然發生了轉變，他們更關注適合自己階段性需求的產品。

　　這種矛盾使大部分機床廠家迷失了戰略方向，卻給了沈陽機床集團一個占領市場的契機。在經歷了經濟危機初期短暫的業績下滑之后，沈陽機床集團適時地調整了戰略，提出技術要有效地服務于市場和客戶，并且用很快的速度研發推出更加適合市場需求的產品。雖然在技術上不如日本和德國企業領先，但是這些產品契合了廣大終端用戶的要求，而且性價比高，能夠很好地滿足客戶階段性的需求。

　　“三位一體”的全面創新

　　技術創新。中國機床行業的技術創新之路充滿艱辛：20世紀80~90年代基本是在模仿，結果是“行不通”，哪怕只是把進口機床拆了重新組裝都不能復原;之后在90年代到2000年之間，“以市場換技術”成為主流，通過與全球先進企業的合作，引進了大量的先進設備和技術，使國內的工程師接觸到了國際先進的機床水平，也了解了對手的研發設計流程情況，但是缺乏自主創新能力，依賴性還是很強;從2000年開始，中國機床行業進入了第三個階段：自主技術創新。

　　沈陽機床集團在不斷的嘗試中深刻地體會到國內沒有真正意義上的研發中心，頂多可以被稱作設計中心。研發的真正意義是優化，就是利用現代化的信息技術和控制技術進行的產品優化。這種優化不可能由沈陽機床集團這樣的企業獨自承擔，而應該動員全社會的科研力量，企業要與知名大學和科研機構三位一體以產學研合作的形式來完成。為了提升機床行業整體科研能力，關錫友先生甚至直接購買儀器提供給國內一些高校的實驗室使用。他說：“在制造業中，圖紙上的技術不是最重要的，最重要的是技術積累，實際上從企業這些年的經驗來看，技術研發的目的并不在于技術本身，而是在于技術的研發過程中可以繁衍出一批基礎和共性技術，從而使產品質量在總體上得到提高。比如我們投資的項目中，有幾個研發本身雖然沒能成功，但是通過共性技術的研究使其他產品的水平都有提高。”只有通過不斷優化產品結構、生產流程、用戶體驗甚至售后服務，才能形成企業自身的核心競爭力和科技儲備，才能在長遠的競爭中保持旺盛的“戰斗力”。

　　管理創新。關錫友先生認為：“企業能不能做好不在于其所有制，而在于企業內部是否有能夠不斷吸引社會優秀人才來加盟的運行機制。人才不是‘野生’出來的，是需要給予長期支持和創新環境的,人才培養一直是國有企業的軟肋，也是最需要重視的問題。”談到人才流失的問題，關錫友先生舉了西門子公司為例子：西門子每年都花費巨資引進和培養人才，哪怕一部分人學完之后離開了西門子，他們的觀點是只要這個人是德國人，還在為德國的企業效力，他們就愿意為這些人才的成長付出學費。從表面上看西門子是在創造產品，實際上他們的貢獻更在于為德國培養出一批批優秀的人才。”

　　沈陽機床集團也已從2003年就開始了人才儲備，并且每年都撥出幾億元的巨資投入研發，從而逐步建立起了一支年輕的技術研發團隊。經過整整5年時間的培養，現在這個創新團隊已經把影響力滲透到了公司的各個層面，包括新產品開發、為客戶量身定制設計以及制造工藝革新，發揮著巨大的作用。而且這個團隊的研發任務并不依賴于一兩個帶頭人，而是轉化成團隊群體智慧的積累和傳承。同時沈陽機床集團在管理制度改革創新上也不遺余力：首先把原來97%都是約束性的制度，改變為激勵性的制度。其次就是把關注焦點放在員工的優點上，而不是一味地去糾正他們的缺點。正是制度的變化帶來了員工對企業的熱愛和全員創新的風氣。“世界上紀律最嚴明的地方就是監獄，而監獄是沒有任何創造力的!”關錫友先生詼諧地說。

　　經營創新。沈陽機床集團提出，企業要從單純的產品經營，向產品、技術、品牌和服務一體化經營轉變，整合企業的供應鏈和生產系統并致力于樹立“切削專家”的企業形象。在解決如何為客戶提供更便捷的服務以及創造更多的商業價值的問題上，沈陽機床集團建立了4S店經銷模式和400客服系統。公司現有六家4S店，分布于山東、浙江、廣東、湖北和遼寧五個省，都是集系列產品展示、銷售、技術咨詢、技術培訓、設備選型服務、備件供給、售后服務及操作人員培訓等于一體的綜合基地，使公司對客戶的管理中心更貼近市場前沿、技術交流更直接、售后服務更便捷。關總表示，今后公司還會繼續擴展更多的4S店以適應市場需求。在提供標準化服務方面，沈陽機床集團還成立了客服呼叫中心，開通400客戶服務熱線，統一客戶需求信息入口，集中受理并快速響應客戶需求。通過廣泛采用客戶關系管理(CRM)、業務流程再造(BPR)、知識管理(KM)、企業資源計劃(ERP)、現代物流管理等現代企業管理思想、方法和技術，促進公司客服體系業務流程再造，加快客服管理信息化的進程，實現客戶服務體系、區域服務平臺以及特約維修中心(4S店)的信息資源、人力資源、物力資源和客戶資源的充分共享。

　　從2001年中標上海磁懸浮軌道梁加工生產線，到2004年全資收購德國老牌機床廠家希斯公司，再到如今不斷轉型推出全系列的“新五類”更新換代產品。沈陽機床集團在關錫友先生的帶領下一步一個堅實的腳印，走出了一條通向世界機床行業頂尖企業的金光大道。

　　相信以關錫友先生為代表的中國新一代的企業家，能夠堅持自主創新，使制造業的“天方夜譚”成為一個個的現實，續寫輝煌。

　　關錫友先生認為，企業競爭力不在于單一方面的技術領先，而應該是技術創新、管理創新以及經營模式創新三位一體的領先，才能在市場上有所作為。