如果企業尚未投產，合理設置架構當然容易，但如果一個企業已經存在十幾年，從小規模到大規模，從單一品種到多品種，管理從單一職能到多種職責，對架構的要求是完全不同的。一塊白板好寫最新最美的圖畫，如果人家涂抹了各種顏色之后想重新畫出一幅好畫，實在太難——架構重組大概與此類似。

事上無難事，只怕有心人。經過五天的辯論、反復征求意見，組織架構重組方案基本達成一致意見。扁平化沒問題，職責清晰化沒問題，就是權力削弱有問題。權力大小如何知？不看職能多少，不問責任大小，就看職務名稱大小。私營企業看重那個職務干什么？如果恢復文革前的叫法，一個學生班的班長也叫班主席，一個部門頭兒也叫主席，是不是權力就大了？可見在官本位盛行的國度，私營企業也不能免俗。

苦口婆心終于取消了名不副實的副總經理稱呼，總經理下面一律稱經理，總算取得了一致意見。但在確定生產管理部職能時，新的問題又產生了。生產管理部必須負責公司各生產廠的訂單統籌安排，由生產管理部向各廠發出生產指令，向采購部發出采購計劃，向物控部發出物料收貨計劃——實質上，這幾項工作是一張表單傳給不同職能部門。這本來就是正常并且再正常不過的事情。可是就有權力大的人士說，這樣不行。生產管理部不能制訂計劃，生產計劃是各廠制訂的，采購計劃是物控部做的，生管部就是跟蹤生產完成情況好壞的。

生管部不訂計劃，請問他又如何監督生產計劃的完成？生產計劃從何而來？回答說營銷各部向各廠下訂單，各廠完成就入庫（庫房也在營銷中心）。那這樣豈不是生管部取消也沒影響？可是各廠交期不準啊？為什么交期不準呢？就是生產廠管理不到位嘛，所以生管部要管理他們各生產廠。

生產廠交期不準是生管部沒有管好的嗎？交期準不準，就看訂單合理不合理！訂單信口開河，或者根本不考慮生產周期，神仙也完成不了任務。生產計劃的本質就是訂單管理，從收集營銷中心的訂單信息，到分析生產能力、生產周期，綜合材料供給情況、設備狀況、人員狀況，甚至外協配套能力等諸多因素才能做出準確可行的生產訂單排期，最后還要各生產廠確認。這還只是一個訂單確認，后面才能談得上訂單跟蹤。這個跟蹤也絕不僅僅是到生產廠追貨，首先是跟蹤材料到位的準確及時，然后才是跟蹤生產現場的作業計劃有無違背生管部的安排，因為生產廠往往容易犯的錯誤就是什么好做就先做什么，或者有什么材料就做什么，均衡生產不是他考慮的首要因素。

可是居然有人說，營銷訂單不必經過生管部。生管部如果不需要對訂單進行綜合匯總處理，那生管部還有存在的必要嗎？目前訂單交期準時率多少？營銷訂單出貨率是多少？目前庫存是增加了還是減少了？得到的回答居然是交期從來不準時，出貨從來不及時。庫存當然在增加。

在制造業，第一要務就是制訂準確的生產計劃，然后才是統籌采購、物控、與生產。生管部就是權威，就是核心。同時在自主營銷的企業，必須以銷定產，生產與銷售必須密切聯系、并且還要根據行業特點提前四十五天或更合適的提前期定出生產計劃。營銷中心沒有準確的訂單信息，生管部就是瞎子指揮他人走路——瞎說！

可是有人卻說，下生產訂單，要生管部摻和什么？生管部不要管營銷的事，你管好生產交期就好了。

試問一個脫離企業實際的營銷訂單，且不經過生管部的生產訂單，生管部如何能保證按時完成呢？訂單具不具備按時完成的條件，生管部都不知道，他能管好嗎？

生產不管營銷行嗎？當然這里的管不是管制的管，而是說不考慮營銷中心的銷售能力、銷售進度，盲目生產出來了，你賣不出去，企業何以為繼？雖然企業實行了內部核算，但畢竟還是一個公司。一個企業的生產訂單沒有統籌安排、沒有系統思考，行嗎？