編者按：自動化攜手創新贏得未來，在新世紀的頭十年討論制造業的戰略問題有點像在上世紀初討論農業戰略問題。 為實現可持續的優勢，生產效率必須與創新的新產品相配合。在新的全球環境下，那些能提供更好客戶價值，而不只是生產生產低價商品的公司將是贏家。 在美國和幾乎每個先進經濟體系中，制造業——將材料轉化為產品的產業——在過去的50-60年中已不再是繁榮的主要來源。但對于許多自動化公司來說，它卻具有極為重要的戰略意義。 自動化所帶來的生產力提高，已使美國受聘于制造業的員工百分比自20世紀60年代以來穩步下降，由25％下降至今天的不足10％。甚至中國也正在喪失制造業職位——1995-2002年中國喪失了1500萬個制造業就業機會，相比之下，美國只喪失了2百萬個。 在新世紀的頭十年討論制造業的戰略問題有點像在上世紀初討論農業戰略問題。那個時候，美國的農業雇用了約35％的員工，而現在則低于2％，并生產出過剩的食品和農產品。大部分的農業生產都是通過自動化完成的——巨型拖拉機、收割機以及類似的農業機械。 在這個世紀之交，為了更進一步注視這兩個有著相似之處的產業，我們可以看到美國的農業到處都有高科技、生物技術和信息技術。在全球農業系統的各個層次中，也有日益增長的生產、加工和分配方面的縱向一體化。人們想知道農業的發展歷程對本世紀制造業的發展有多少預見性。 現在仍將我們的視野限制在本十年中，許多公司針對制造業都采取新的策略，這些策略正將他們的競爭力提升到新的水平。很多計劃，如fms、jit、tqm、cim和mrp ii，已經實施，并被集體貼上了“新一波制造業”的標簽 。我們必須承認，美國在這些方面并沒有壟斷地位；它們正在被改變并被全球的從業人士所采納。 在這個新的時代，制造業的戰略可被界定為一整套協調制造業各個職能的目標，其宗旨在于確保可持續的優勢。通常所闡述的問題包括：制造能力、生產設施、技術優勢、縱向一體化、質量、生產計劃/物料控制、組織和人員。當然，戰略必須與務實的態度相結合，在操作層面上不斷改進，以確保在全球市場上的競爭力。 制造業戰略的一個關鍵部分是產品是否會繼續在傳統制造業產地進行生產，或者所提供的成本/利益比決定是否值得將其轉移到境外。其中，著名的波士頓咨詢集團建議說，沒有考慮境外戰略相當于放棄了較大的成本優勢。但即使如此，起初急于向境外轉移的做法已經被更為謹慎的做法所取代；很多公司都考慮到了在遙遠國家建立和經營設施所帶來的現實的和物流上的困難以及整體的財政影響（不僅僅是原始勞動力成本）。 對于美國的制造業公司來說，關鍵的總體目標仍然是——制訂戰略以和國內及國際市場上的低價競爭對手進行競爭。當國內的大客戶正在將生產和裝配作業轉移到境外以期利用似乎是不可阻擋的成本優勢時，那些規模較小的美國公司能做什么？ 答案是確定客戶的價值，它能提供除價格以外的其他優勢。關鍵的競爭優勢包括快速交付非標準的和半定制的組件。必須利用制造業的戰略和生產技術（可編程自動化，先進的機器人等）以增加制造業的靈活性和快速反應能力以及有效應對有關產品變化和真正定制需求所帶來成本。 為實現可持續的優勢，生產效率必須與創新的新產品相配合。許多成功的自動化公司已經不再生產和銷售工具，轉而提供針對使用和設備總壽命的更復雜服務。智能產品可被設計成能夠捕捉那些有助于增加客戶生產力的運行信息，然后使用這些信息調整產品和服務，以進一步改善客戶產品的性能。有了可在開放平臺間進行交互并提供新的節約成本機會的產品，對于客戶來說，解決方案往往比產品本身更有價值。 在過去的三至五年間，真正的創新型公司，其收入的大部分來自產品設計。施耐德電氣和abb是在這方面具有代表性的兩家公司。施奈德在20個國家擁有大約3000名開發工程師。abb拿出年收入的8％以上和20％的企業資源進行新的開發和改進。在新的全球環境下，那些能提供更好客戶價值，而不只是生產生產低價商品的公司將是贏家。