訪談嘉賓：歐姆龍中華區戰略室室長 孫寶磊 　　“對于歐姆龍而言，CSR戰略就是企業的經營戰略，這也是歐姆龍的CSR工作能夠在企業內部順利推進和深入貫徹的秘訣所在。” “企業是為社會做貢獻的” 　　《WTO經濟導刊》：我在網上看到過您給大學生做的一個職業規劃演講，其中就提到了您自己在歐姆龍的職業規劃，5年之內做什么、10年以后要達到什么樣的高度，非常的清晰。現在您作為歐姆龍中華區戰略室的室長，主要負責企業社會責任工作，這也在您當初的計劃之中嗎？您從什么時候開始關注CSR這個領域？ 　　孫寶磊：那個演講是歐姆龍去年做的一個大學生就業指導計劃的一部分，我們為上海地區31所大學的日語專業畢業生提供職業發展的專項培訓，希望能幫助他們順利實現由學生到職場人的角色轉換。我的那個演講就是現身說法，傳授經驗。（笑） 　　其實我兩年前來到歐姆龍工作時才開始真正接觸CSR。當時歐姆龍計劃在中國地區招聘一名經營管理的人才，提出了兩個條件：一個是有經營管理的能力；另一個是能夠與企業理念產生共鳴。后面這個招聘條件是在其他企業沒聽說過的，于是我回去研究歐姆龍的企業理念究竟是什么。歐姆龍認為企業的CSR戰略就是企業的經營戰略，而企業理念是CSR的根本。在我進入歐姆龍后，實習的第一個部門就是CSR推進部，實習了3個月。總部認為，要你在中國做管理，你就必須深刻理解歐姆龍的CSR，這樣才可以放心地讓你做其他事情。 　　《WTO經濟導刊》：您剛才提到的“CSR推進部”，它是納入了“集團戰略室”這個部門里面，為什么這樣放置？作為中華區戰略室室長，您主要負責哪些工作？ 　　孫寶磊：把“CSR推進部”納入“集團戰略室”，這和歐姆龍經營層的經營理念是相聯系的。我剛才提到過，我們經營層認為CSR就是企業的經營戰略，所以“CSR推進部”也就成為了“集團戰略室”的一部分。 　　我現在所在的“中華區戰略室”和總部的“集團戰略室”是對應的，主要負責三個方面的工作：中華地區的戰略規劃、企業社會責任推進以及公共關系。 　　《WTO經濟導刊》：“CSR推進部”作為統籌推進CSR工作的部門，如何與其他部門進行溝通，確保CSR工作在各個部門的順利執行？ 　　孫寶磊：總部設有一個“集團CSR行動委員會”，這個委員會里面包括了各事業部以及總部各部門的負責人。“CSR推進部”通過他們來一起討論CSR的相關問題、滲透CSR的理念。 然后再根據各個部門的職能和具體工作來分擔不同的CSR工作。 　　《WTO經濟導刊》：歐姆龍的企業理念是“企業是為社會做貢獻的”，認為企業是為了向社會提供有益價值而存在。有的人則認為企業生存的根本目的就是創造經濟利益，您怎樣看待這種理念上的差別？ 　　孫寶磊：歐姆龍始終認為，如果企業不為社會做貢獻它就生存不下去，如果生存不下去它就談不到有任何經濟利益。相反，一個企業為利益相關方做了貢獻，大家就會回報它，回報的方式就是為它提供經濟利益。我們覺得企業社會責任是更基本的概念。 　　歐姆龍的企業社會責任里面有一個很中心的理念——創造社會需求，就是提供社會所需要的新產品和新服務。只有生產大家需要的產品、滿足大家的需求，大家接受了這個產品，企業才能得到利潤。這就說明了只有先盡到責任，才能得以生存。 像“傳教士”一樣傳播CSR理念 　　《WTO經濟導刊》：無論有怎樣的理念，員工都是最終執行者，怎樣讓員工理解、認同、自覺執行企業的社會責任理念？ 　　孫寶磊：在2006年和2007年，公司分別向員工分發了《CSR行為準則》和《行動方針實踐指南》。前者是告訴他們公司的理念是什么，告訴他們什么應該做、什么不應該做。而后者則是通過很多模范事例向員工推薦做什么、怎樣做。 　　2007年和2008年，公司的董事長和高層在全球分公司進行了宣講活動，我們把它稱作“傳教士活動”，他們像傳教士一樣把歐姆龍的社會責任理念傳播到各個工廠，讓最基層的工人也能深刻地理解公司的理念。 　　《WTO經濟導刊》：這些“傳教士活動”的效果怎樣？如何才能知道員工對社會責任理念理解到什么程度呢？ 　　孫寶磊：我們會在網上放置CSR相關問題，對員工進行調查。通過這些調查，我們能夠知道員工對CSR理念理解到了什么程度，同時也可以搜集員工對CSR活動的意見和建議。比如2007年我們通過調查發現，員工認為歐姆龍的企業社會責任是做得比較好的，不足的地方是歐姆龍傳統的“不斷挑戰”的精神漸漸失去了，可能指的是有些新的產品出不來，或者有些新的想法不敢輕易嘗試了。為了改變這樣的狀況，我們在全球發起了一個“歐姆龍挑戰計劃”，鼓勵大家提出新的嘗試和想法。去年，上海一個工廠的4名員工就組成一個小組對產品質量做出改善，后來受到了表彰。通過這些反饋，我們認為CSR理念的傳播效果是很不錯的。 　　《WTO經濟導刊》：中國員工參加調查的踴躍度怎樣？ 　　孫寶磊：通過網上的調查發現大家對企業的理念還是非常關注的，尤其在企業理念通過高層傳達以后，很多員工都寫了許多感想發給我們。員工通過這些理念了解到歐姆龍不是單純為了賺錢而存在的公司，畢竟員工也不是純粹為了賺錢才來公司工作，員工自身的價值也可以通過公司的價值得以體現。 與利益相關方共同描繪“戰略坐標圖” 　　《WTO經濟導刊》：員工作為企業的一分子，當然也希望自己的意見能被企業采納。歐姆龍在制定戰略的時候有哪些標準？其間會聽取員工的意見嗎？ 　　孫寶磊：歐姆龍制定戰略有一個坐標圖，坐標的縱軸是利益相關方思考的重要性，橫軸是歐姆龍根據自身特點思考的重要性，這兩方結合起來形成了歐姆龍的戰略制定標準。根據這個坐標，我們設定了2010年之前的重點解決課題與目標。但是也會根據各個課題舉行的具體活動會聽取員工的意見。 　　比如去年，我們在全球有個環境保護志愿者活動，大家把每天的環保活動記錄下來。比如今天我少開了一天車，可以加上相應的分數，當分數積累到一定數值時，分數會變成相應金額的資金捐獻到各個地區。雖然全球的公司都共同舉辦了這個活動，但是在中國的活動中我們加入了奧運志愿者活動，而其他地區沒有這樣的附加分。去年根據大家的意見，資金最終捐給了上海的一個濕地，用于保護那里的生態。所以這個活動既是全員參加，又有地區特色。 　　《WTO經濟導刊》：在這個坐標圖中我們可以看到，“創造社會需求”和“在全球分支機構消減CO2”是最重要的課題，“創造社會需求”列在最重要之列不難理解，這是企業發展和生存的基礎。為什么會把“在全球分支機構消減CO2”也同樣放在“最重要”的位置呢？ 　　孫寶磊：在制定這個坐標軸時，我們收集和分析了國外CSR的最新相關信息，并與眾多利益相關方進行了對話，包括京都CSR研究協會、英國Account Ability、Human Renaissance研究所等等研究機構，他們認為消減二氧化碳、防止全球變暖是當今世界應該廣泛關注、并給與重視的課題。而歐姆龍的傳感與控制技術是我們的核心技術，我們的專業領域可以對這一課題有所幫助，所以根據坐標圖得出的橫軸和縱軸的交點，最終確定出這兩個“最重要”的課題。 戰略性CSR不受危機影響 　　《WTO經濟導刊》：我們現在正在面臨一場金融危機，對于歐姆龍來說，金融危機會對企業社會責任的履行帶來影響嗎？ 　　孫寶磊：那就要看你如何定義企業社會責任，如果把企業社會責任定義成單純的公益慈善，那肯定會受到影響。但是對于歐姆龍而言，我們理解的企業社會責任是經營戰略，是創造社會需求，所以這樣的社會責任是不會因為金融危機受到影響的。現在中國要求節能減排、降低能耗，我們的傳感與控制技術能夠讓節能減排的課題更加深入下去。 　　《WTO經濟導刊》：但是對于一些中小企業而言，履行企業社會責任似乎成為了一種負擔，比如環境保護的額外投入、節能減排的設備價格比較高等等。對于它們來說，在金融危機下履行社會責任似乎就變得更加困難了。 　　孫寶磊：我覺得企業社會責任是一個很廣泛、很實際的概念，不是形式。買了節能減排設備不一定就是履行了企業社會責任。企業可以從自己的實際情況出發，定出自己的CSR戰略。能夠為社會提供合格、優質的產品，就是履行企業社會責任的最基本的一部分。