通用電器CEO杰克·韋爾奇：簡單化是什么？

簡單化是指那些能夠確保公司上下對簡單化處事作風價值的認同和理解：“對一名工程師而言，簡單化就是用最少的零件設計出功能最強大的機器。對于生產制造來說，簡單化就是使用操作人員能夠理解的語言去評價涉及到的生產流程。在開拓市場的工作中，簡單化則意味著用準確的市場情報，給消費者或者是行業客戶以簡明扼要的建議。簡單化最重要的是，它也指人與人之間的坦誠相待。”

亞馬遜CEO杰夫·貝索斯：創業是艱難之旅

成功人士關注他們所喜歡的事情，并等待這個世界呈現在他們面前，而另外一種做法，即追逐當時的熱點則是一條艱難之旅。在1999年互聯網淘金熱時，我看到許多人對電腦、技術并沒有真正的興趣，對真正的商業利益和安心挖掘互聯網的價值沒有真正的興趣。你會發現自己與一批有著更多激情的人同場競技非常危險。

比亞迪掌舵人王傳福：組合集成就是創新

 “一種新產品的開發，實際上60%來自公開文獻，30%來自現成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研究實際上只有5%左右。”“我們大量使用非專利的技術，非專利技術的組合集成就是我們的創新。知識產權要尊重，但可以回避。”“2015年，在乘用領域比亞迪要做到中國第一；2025年要做到世界第一。”

騰訊董事會主席及CEO馬化騰：打造開放共享的互聯網新生態

如果說我們過去的夢想是希望建立一個一站式的在線生活平臺，那么今天，我想把這個夢想往前推進一步，那就是一起打造一個沒有疆界，開放共享的互聯網新生態。我覺得這個夢想是非常重要的，所以最后我是非常誠摯地利用這個機會邀請我們在座的所有合作伙伴，和騰訊一起攜起手來，為了未來的夢想一起努力，為未來的整個沒有疆界、開放分享的互聯網新生態而努力。

好質量源于好策劃

　　通常情況下，在管理學界的視野框架內提到質量管理學家，人們往往在不經意間將他們視為戰術家，尤其對于那些熱衷于大戰略的MBA們而言，質量顯然似乎只是戰術層次的，是隸屬并為實現戰略構想服務的。事實上，軍事史上屢見不鮮的例子表明，只有當戰術水平得到大幅度提高時，戰略思想才可能具備提升的基礎。

　　如果與任何一位質量管理人員談論質量思想的發展歷程，那么他一定會提到戴明(W.Edwards Deming)，提到戴明就必然聯想到與之齊名的朱蘭。

　　朱蘭(Joseph M.Juran)博士1904年出生于羅馬尼亞，1912年舉家遷到美國，1924年之后，就一直從事管理領域的工作，先后擔任過工程師、總經理、政府官員、大學教授、社團董事和管理顧問。在30多個國家，有幸直接聆聽朱蘭教誨的人員達兩萬之多。他獲得的榮譽包括12個國家的專業協會和名譽團體所授予的30余枚勛章、會員資格和名譽會員資格。他創立了朱蘭學院并一直擔任主席。由他主編、1951年出版的《質量控制手冊》(Quality Control Handbook)被稱為世界質量科學的名著，為奠定全面質量管理(TQM)的理論基礎和基本方法做出了卓越的貢獻，至今還被很多質量人員捧讀。“質量計劃、質量控制和質量改進”被稱為“朱蘭三步曲”(The Juran Trilogy, Juran, 1986)。他最早把帕累特原理引入質量管理。《管理突破》(Management Breakthrough)及《質量計劃》(Quality Planning)二書是他的經典著作。其中，《管理突破》凸顯了一位戰術家高超的戰略眼光。而他的另一部著作《朱蘭論質量策劃—產品與服務質量策劃的新步驟》(Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services)，則全面梳理了他的戰術思想，著重闡述了他的質量管理理論和方法，在質量三步曲的第一步—質量策劃中的應用。

　　朱蘭三步曲告訴我們，質量管理的是由如下三個過程來實施的：

　　質量策劃：為了滿足顧客需要，開發產品和過程。

　　質量控制：控制實際績效，以實現策劃的水平。當發現低于策劃的水平時，及時采取措施。

　　質量改進：提高質量績效，以達到前所未有的水平，即突破。

　　盡管朱蘭聲稱，“在公認的標準化機構拿出一個詞匯表之前，普遍采用的(質量的)定義是不可能有的”，但他還是給出了最核心的兩個定義：產品特征，沒有缺陷。從顧客的眼光看，產品特征越好，產品質量就越高，另外，較少的缺陷就是較好的滿意。

　　朱蘭用他著名的鱷魚比喻，形象地說明了這點：

　　管理者周身受到鱷魚的困擾，每條活著的鱷魚都是長期的浪費，但也是潛在的改進項目。每完成一個改進項目就殺死一條鱷魚。也許你會把視線范圍內的鱷魚全都消滅，但是，如果你沒有關閉不好的孵化器——停止不好的質量策劃，那么，你實際上又為自己孵化了新的鱷魚。

　  我們的工控企業(尤其是一些私營企業)，往往對于在質量策劃方面缺乏足夠的認識，隨即缺乏充足的投入，往往為了向顧客展示自己的配合積極度和響應速度，也為了及早投產以獲取收益，忽略質量策劃需要的周期和步驟，只認眼前可見的結果——其實只是表面的結果，比如在很短的期間內向顧客提交了樣品，或者新產品上市。而潛在的，隱藏在水面下的鱷魚，實際上已經孵化，只等時機成熟，就會張開血盤大口。當產品質量問題暴露的時候，我們的企業家們可以不惜一切代價去挽救、處理，卻不知道通過事先嚴密的策劃來預防問題的發生。因為問題在暴露之前，投入策劃的成本似乎不會直觀地看到收益。這就好比是寧可花錢救災，卻舍不得投資筑堤。

　　質量策劃需要解決的，首先是為公司設立戰略質量目標。朱蘭把它比作不斷移動的靶心——設立目標的意義，就在于用來瞄準。在設立質量目標的前提下，質量策劃的下一個步驟，就是識別顧客。滿足顧客需求的產品才能生存，而顧客的需求則必需納入，作為產品和過程策劃的輸入。

　　錯誤地識別顧客，錯誤地識別顧客的需要，從而導致錯誤地定義產品，其結果可能是災難性的。筆者曾經與一位咨詢師討論一所學校的質量策劃，這位咨詢師忽略了識別顧客這一步驟。他所識別的學校的產品令人大吃一驚。

　　他說，他認為學校的產品是學生。我筆者長時間沒有開口，顯然他的困惑有增無減。于是筆者向他提問，你認為學校向誰收取費用？收取什么費用？

　　學費。向學生家長收取。

　　那么，學校憑什么向學生家長收取學費？

　　因為學校為學生提供規定課程的教學……

　　說到這里，他突然頓住了，因為他自己已經不經意間說出了，而且他也意識到了這點：你是說，學校的產品是教學？

　　為什么不是呢？

　　那么，顧客又是誰呢？

　　別著急，讓我們重復一下你剛才的話。學校為誰提供規定課程的教學？

　　學生。學生？學生是顧客？學生是學校的顧客？

　　正是，學生是學校的顧客，而且是主要顧客。

　　可是這幫毛孩子……

　　你是說他們未成年？難道未成年人就不可以成為顧客？

　　這倒也是，雖然這跟中國傳統的師道尊嚴觀念看上去好像有點抵觸。

　　接下來，他又疑惑地看著筆者問道，你剛才說，主要顧客？

　　是的，學校的教學服務是主產品，直接提供給學生。但為學生買單的難道不是顧客嗎？

　　哦，是的，我明白了，學生家長也是顧客。還有嗎？

　　有的。朱蘭教導我們，顧客可以是外部的，也可以是內部的。如果學校的一位教師，他的子女恰好也在本校就讀呢？

　　這可以歸并到家長一類去，他也需要參加家長會。不錯，他做為家長，是顧客，不過他此刻的身份是外部顧客。

　　不錯。但是他在內部流程中，也接受產品。

　　也接受產品？為什么？他不是教學服務的提供者嗎？

　　當然。讓我們來考察教學服務這一產品。學校教學的課程，起點在哪里？是每個教師嗎？

　　不是，是教委的教學大綱。

　　我們不能說教委是學校的部門，就學校這一組織而言，教委是政府機構，教學大綱可視同具有類似法律效力的強制要求。學校的教學服務這一產品，必須在教學大綱的規定下完成。接下來呢？

　　就是教材。學校的教研組根據教學大綱的內容，選用教材。

　　這往往是學年開學前就開始的。這就是學校教學服務這一產品策劃的開始。為了討論簡單起見，我們必須忽略很多東西，比如招生規模、校舍規劃、師資配備等等，假定這些都已預先策劃。選用教材之后呢？

　　教務處排學期課時，教研組集體備課。

　　我們進入策劃的細節了。當然，實際的策劃比這要復雜得多。如果是復雜產品的話，策劃過程就更繁復、漫長，比如汽車，北美三大汽車公司的APQP手冊(Advanced Product Quality Planning & Control Plan)，德國汽車工業聯合會的VDA4.3 項目策劃手冊，就是典型的汽車產品的質量策劃指南。

　　是朱蘭最早將帕累托定律引入質量管理的，“關鍵的少數，次要的多數”，在學校怎么體現呢？筆者自己想象：教學質量一定存在關鍵的少數，教學重點就是其中一種關鍵的少數，這個比例一定不會超過20%的。

　　是的，這僅僅是其中的一種。顧客當中也有關鍵的少數，比如成績較差的學生和成績相對突出的學生，大多數還是中間的。如果時間充裕的話，我們還可以研究一下如何在學校應用質量功能展開(QFD)、質量目標等等。朱蘭給了我們豐富的方法。