近20年來，各種游戲規則與管理理念層出不窮，令管理者應接不暇。

　　比如，企業必須保持一定的彈性，才能對瞬息萬變的市場和競爭變化做出及時的反應;企業必須不斷地進行基準比較，才能實現最佳實踐的運作;企業必須積極發展外包，才能不斷提高自己的效率;企業必須培養自己的核心競爭力，才能在競爭中始終一馬當先。

　　為了追求生產率、質量和速度，企業開發出大量的管理工具和技巧，如全面質量管理、基準比較法、時基競爭、外包、合作伙伴、流程再造以及變革管理等。這些管理工具和技巧雖然使企業的運營效益得到了極大的提高，但是許多企業往往會因為無法將所得轉化為持久贏利而感到萬分沮喪。不知不覺中，管理工具逐漸取代了戰略。于是，當管理者全線出擊、力圖全面改進企業運營時，他們其實是南轅北轍——離自己原本具有競爭優勢的定位越來越遠了。

　　追根溯源，問題出在人們混淆了內部管控和戰略這兩個最基本的概念。“企業戰略”是企業高層管理人員為了企業長期的生存、繼續和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。然而企業的資源和能力是由長期的管控和內部建設決定的。延展咨詢認為，在新的戰略決策前，需要考慮企業的內部資源和能力;在戰略決策后，需要通過內部管控來協調和引導企業的發展。

　　競爭戰略常常被描述為：采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付產業競爭結構中五種競爭作用力(供應商、客戶、競爭者、潛在進入者、替代品)，從而為公司贏得超長的投資收益。在與五種力競爭作用力的對抗中，有三種提供成功機會的基本戰略方法，或者說有三種能引導公司成功的角度。然而在這三個基本戰略中，企業生產經營的側重點會有極大的不同，對企業內部的行為的約束起到至關重要的作用。

　　1.成本領先戰略

　　成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這個目的，需要在企業內部管控方面對成本的相關管理給予高度重視。

　　2.差異化戰略

　　差異化戰略可以有很多方式，比如設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡等。然而對應這些差異化的特點，公司需要在其對應部門人力資源、生產流程、以及渠道等方面進行約束，使其產品達到差異化的戰略要求。

　　3.目標集中戰略

　　目標集中戰略是主攻某個顧客群、某產品鏈的一個細分或者某個地區市場。他在某種程度上決定了企業的差異化戰略和成本領先戰略，企業的內部管控也從前兩個戰略的實施中體現。

　　成功的降低成本、體現產品差異化和鎖定目標市場需要不同的資源和技能以及組織上的配合。達到這些戰略構想，也需要企業在內部管控方面有側重的執行。所以，基本戰略也意味著在組織安排、控制程序和創新體制上的差異，這些差異也對內部管控提出了不同的要求。

　　基本戰略需要的基本技能和資源基本組織要求

　　成本領先戰略持續的資本投資和獲得資本的途徑：

　　生產加工工藝技能;

　　對工人的嚴格監督;

　　設計容易制造的產品;

　　低成本的分銷系統;

　　培養技術人員結構分明的組織和責任;

　　以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵;

　　嚴格的成本控制;

　　經常、詳細的控制報告。

　　差異化戰略強大的生產營銷能力;

　　產品加工能力;

　　對創造性的鑒別能力;

　　很強的基礎研究能力;

　　在質量或技術上領先的公司聲譽;

　　在產業中有悠久的傳統或具有從其他業務中學到的獨特技能組合;

　　得到銷售渠道的高度合作。在研究與開發、產品開發和市場營銷部門之間的密切協作;

　　重視主觀評價和激勵，而不是定量指標;

　　有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創造性人才。

　　目標集中戰略針對具體戰略目標，由上述各項組合構成針對具體戰略目標，由上述各項組合而成

　　以上是三種基本戰略對企業內部技能和資源以及組織的要求的舉例，當然在具體的企業中會有不同的體現和實例。戰略就像確定什么事是正確的，在確定戰略前不僅需要了解產業的外部環境，還需要了解企業的內部資源和能力。這些對企業內部的認識來源于企業內部管控的歷史;同樣，在戰略制定后，戰略正確的實施和執行也需內部管控來引導和固化，從而塑造企業資源，讓企業能夠面對不斷改變的競爭環境。