杰克·韋爾奇（美國）：溝通、溝通、再溝通

      韋爾奇的經營理念給人最深刻的印象是：競爭，競爭，再爭；溝通，溝通，再溝通。

      他認為，良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。良好的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。而“溝通”在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業內部的：上下級之間的溝通、企業各部門之間的溝通；企業與客戶之間的溝通和企業與供應商之間的溝通等等。

亨利·明茨伯格（加拿大）：理更接近于玩樂高積木

      明茨伯格認為，作為管理者應該積極激勵員工，創造開放的、能釋放員工能量的氛圍，正如“蜂巢”中“蜂后”無需做出決策，只需散發化學物質來維系整個社會肌體一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質則被稱為“文化”。

      管理更像是樂高（LEGO）玩具，而不是宜家（IKEA）模式，宜家要求客戶把切割整齊、合乎尺寸的部件組裝起來，就可以得到成品家具了。但是真正的管理更接近于玩樂高積木，部件的組裝可以有無數種方式，而建立有趣漂亮的結構是需要時間和經驗的。管理是一種奇特的現象，首先它是一種充滿常識的實踐。

譚小芳（中國）：能人不等于好領導

      在工作中，許多大家公認的聰明能干的人被提拔為領導。但有相當一部分人沒成為好領導，甚至在領導崗位上非常失敗。有的領導確實特別有本事，在本單位中，十八般武藝，樣樣精通，是不可多得的全才。由于自己特能干，就經?？床粦T別人干的活，口頭語：“你這樣干不行！看我怎么干?！逼浣Y果，自己特別累，大家插不上手，雙方產生隔閡。

      國內企業的領導者有的甚至比國外同事提早10年就擔任了同等職務，領導力的培養遠遠趕不上職位升遷的速度，帶隊伍的管理能力薄弱，也缺乏足夠的訓練。企業家的領導力是一種綜合能力的表達，領導者不是萬能的，阿凡達也不是憑一己之力就拯救了潘多拉星球的。

孟廣勝（中國）：溝通是一個訣竅

      與投資者溝通最重要的是堅守“低承諾、高兌現”的原則，時刻傳遞公司的可信度。而在企業內則要把握好“爭”與“讓”的尺度，同時必須明確一點，“空降兵”到公司來不是要否定什么，而是要接過跑鞋，繼續加速企業的發展。

      用心與同事溝通是一個訣竅，一方面由于他們在業務方面更為精通；另一方面也是讓他們看到自己的工作，看到自己對公司的價值?；飧糸u很重要的一點就是要讓對方感覺到你對別人有幫助，對公司有幫助。跟老板的相處之道在于把握“爭”與“讓”的分寸，有時CFO需要很巧妙的“管理”老板，允許他在一定的范圍內犯錯誤。如果凡事都“卡”在那里一爭到底，到頭來只會失去“爭”的位置和能力?！　?/p>

談判技巧之奇怪的壓力

　　我們知道魔術并不是真實的，之所以能夠以假亂真靠得是魔術師們高超的技巧，相信每位觀眾都會睜大眼睛尋找著各種破綻，卻基本上很難如愿，但這絲毫不會影響人們對魔術的熱情，這就是魔術的魅力。

　　談判有時也像魔術一樣的神奇，明明是你占據著絕對的優勢，可等到談判結束后卻發現你付出了更大的代價；明明是對方承受著巨大的壓力，但在談判過程中卻發現你的壓力在不斷地增大，這是為什么呢？唯一的解釋就是你的對手比你更有經驗，他們更懂得如何使用技巧。

　  我們一起來揭開他們的秘密。

　　某自動化產品生產企業是你公司的重點客戶，近幾年他們不斷地拓展新市場，銷售額不斷攀升，尤其在今年，你公司60%的利潤都源自于這家企業。你作為重點客戶經理，需要經常同他們談判以及處理突發事件。某天上午對方的產品采購經理給你打了一個電話，因為庫存不足，要求你馬上配送一批產品過去，否則將按照相關規定對你方罰款。你聽到這個消息時眼前漆黑一片，馬上調集一批產品是不可能的，你需要與總部、物流、財務等相關部門協商，如果一切順利也達不到對方的時間要求。雖然罰款金額不大，但終究不是一件光彩的事，剛剛提升不到半年，而且老板對你也十分的器重，這么一個莫名其妙的罰款會影響你職業生涯的發展。這時你已經是焦頭爛額、手足無措，實在想不出解決問題的方法。

　　在此時你最應該冷靜下來想一想事情的來龍去脈，你會發現其實并非想象中的那般復雜。依據歷史銷售數據可以得知，該企業不可能一天賣出這么多產品。那么對方為什么會如此急切地向你要貨呢？

　　他們的秘密是：庫存出現了問題！一定是銷售和庫存兩個部門銜接、協調出現了問題，以至于無貨供給他們的客戶，甚至遭到了客戶的投訴。很明顯這是這家企業的問題而不是你的責任，但他們卻把這個棘手的問題轉嫁于你，讓你來承擔他們的壓力，這的確很不公平，如果你不能發現這個秘密，那只能把所有的壓力都自己扛了。

　　你是一家變頻器生產企業的業務經理，公司有許多長期合作的客戶，你的主要工作職責是維系和鞏固這種合作伙伴關系，值得引以自豪的是你不僅出色的完成了工作，還和對方幾個主要負責人建立了良好的私人關系，對于工作得心應手。就在你暗中得意的時候，一位電機生產企業的產品經理卻突然向你發難——他要求你公司必須在很緊急的時間內將一批變頻器送至生產車間，這家企業的電機品牌知名度很高，如果不能及時提供肯定影響信譽。

　　這是是誰的責任？在合同上雙方約定了訂貨時間，但在執行中對方卻只提前了一天，以對方的經驗決不會犯下如此幼稚的錯誤，一定是某一個環節出現了問題，而這不是你的問題，如果你不將這種責任關系搞清楚就會掉進對方的陷阱。當然，你可以全力以赴地幫助客戶度過難關，因為這是你的工作職責，但事前必須與對方談清楚責任的歸屬，以免日后不必要的麻煩。

　 　所以，問題的確是你的就要勇敢地承擔，倘若不是你的就要說清道明。

      看到上面兩個例子時可能認為這很簡單，是非曲直好像很容易分辨，并沒有多么復雜。其實不然，首先因為此案例已經比較清楚的擺在眼前，做出結論還是相對容易一些，其次大家都是局外人，正所謂旁觀者清。如果你身處其中，談判經驗又不是非常老道，難免不困在其中從而失去理性的思維。

壓力的真偽

　　若想驗證壓力的真偽也并非難事，你完全可以在當場弄清楚，是不可避免的壓力還是對方只想試探一下你的反應。

　　舉一個銷售汽車的例子。你的店里有兩款型號的汽車，一款低售價低毛利，另一款高價位高利潤。大部分客戶通常會選擇低價格的那部，而這是你最不愿意看到的狀況，如何辨別他們的資金情況呢？當然不能去查他們的銀行存折，但你可以通過詢問來找到答案。

　　他們一般會告訴你，以目前的經濟狀況只能接受這部車的價格，你可以問他：“如果有部車可以使你駕駛更安全，在與家人郊游時更加放心；它的行駛速度更快，而且起步速度更是驚人，綠燈亮時能夠把其他車遠遠地甩在身后；它的外觀時尚新潮，在朋友聚會時頂有面子，還有內部裝飾，讓你有家一般的舒適感覺。當然，它要比這部貴兩萬，但我肯定它絕對物超所值，你有沒有興趣去看看嗎？”

　　不要擔心他們會責備你，很少人會對你說：“你是不是搞錯了，我說得已經很清楚了只愿意買這部車，我根本不在乎其他更好的交易，哪怕是能飛上天的汽車?！鼻『孟喾矗蠖鄶等硕紩f：“我可以去看看，如果真像你說的那么好，我只能動用我的死期存折了，雖然會損失一些利息，但比起一輛稱心如意的車來還是劃算的。”看來他的問題并非想象中的不可改變。順便提一下，一個人如果計劃購買一件售價十幾萬的產品時，他的信用卡里至少還有幾萬元的富余，否則就不會發生購買行動，只要你讓他感覺值得，他是不會在乎再多出點，何樂而不為呢。

　　再舉出一個小例子，比如你向買主介紹產品，他們通常會說“你的產品價格太高，我們承擔不起，因為沒有這筆預算，我實在無能為力。”可能你會壓力劇增，這擔生意恐怕就此離你而去了，或許只有一個方法——降價。這是萬不得已的辦法，純屬下策，但又有什么辦法呢？

　　這時你要搞清楚對方真是沒有這筆預算，還是故意對你施加壓力，逼迫你降低價格。你可以問：“誰來決定這筆預算呢？”有時候對方可能會如實的回答，是某某經理負責，你可以為了交易的成功而暫時放棄面子上的顧及，要求會見這位經理，這并不是什么非分的要求，如果對方同意會面，那就說服經理同意購買，這就看你的本事了；如果對方不同意你與上級領導見面，那么請小心一點，他有可能在轉嫁壓力。

　　看到這里希望你對于壓力有了一些更清楚的認識。最關鍵的一句話：不要讓對方把莫須有的壓力拋給你。你要及時的辨別它的真偽，如果僅僅是在試探你，那么毫不猶豫地把壓力還給他們，這可以稱之為“物歸原主”。