2011年，重慶機床集團承擔的國家科技重大專項——轎車變速箱齒輪加工自動生產線進入裝配調試階段，標志著重慶機床集團在制造業的自動化、高效化、智能化、綠色化方面走在了機床行業的前列。

　　“你們的執著精神感動了我。”日前，在談到與重慶機床集團有限公司的新一輪合作時，國內知名的日本獨資企業——唐山愛信齒輪有限公司負責人顯得非常篤定。據了解，作為世界一流企業豐田集團的獨資公司，唐山愛信齒輪公司的合作伙伴基本來自日本國內，其在行業內對細節的挑剔和嚴格聞名遐邇，重慶機床集團是為數不多的國內合作伙伴之一。

　　上世紀90年代，剛剛與日本愛信精機合資的唐山愛信提出，公司的制齒機床必須單獨生產，且每一次訂購的機床與前次機床都有不同。“這些要求在當時看來太高了。”參加當時合作的一位重機負責人回憶，這看似簡單的一句話，實則意味著重機集團如果要照此要求，就必須新安裝或調整多套生產設備，并重新設計所有生產工藝和標準，這幾乎是一筆外行人都明白的虧本買賣。“接，必須接!”當時的重機領導團隊毫不猶豫地做出了這個決定，哪怕這一決定曾在工人中流傳為“瘋了”。

　　可唐山愛信的苛刻并未結束，后來又提出需要為其制造用手動推擋更換機床分齒、差動掛輪以及滾刀架機動轉角的要求，這意味著重機人又需要重新設計生產設備和工藝，且在更換品種的時間上更是要求分秒必爭，每一品種更換時的刀具、夾具、程序以及時間總共不能超出10分鐘。

　　這些要求一度讓參與設計的重機研發部負責人感到不可思議，因為公司從未設計、制造過如此高難度和高要求的機床。“以重機的實力和行業地位，當時很多人都以為我們不會接受這樣的苛刻和挑剔。”另一位老重機人告訴記者，但幾乎沒有猶豫，重機集團答應了對方的要求，不僅嚴格按照要求生產，甚至還提出要做得更好。最終，重機人的執著和過硬的產品品質，徹底打動了以挑剔著稱的日本獨資企業，并一舉簽下長期合作協議。據悉，目前唐山愛信已采購重機集團的產品近億元。

　　“對客戶的執著看似是一種態度，其實也是公司整體實力的反映。”重機集團董事長、總經理張明智接受記者采訪時稱，這樣的態度伴隨了公司曾經的輝煌和中途的舉步維艱，更見證了一步步的成長和今天的成就。如今，走過71載的重機集團，還一直將“敢為”和“執著”掛在嘴邊、放在心上、落在實處。

　　2009年，重機集團引入卓越績效管理模式，并把它當作一種行政手段來提升公司的管理水平。“通過開展卓越績效管理，無論是管理還是產品都有了明顯改善。”張明智告訴記者，2010年，公司申報了重慶市質量領域的最高榮譽——重慶市市長質量管理獎。基于自身品牌的知名度和對質量的重視，重機人對當年年底的專家組的驗收檢查充滿信心。然而，評審專家在企業現場的考評和提問，讓張明智和參與答辯的整個重機團隊恍然大悟：他們的管理還遠遠談不上出色，真正的卓越績效管理并不是一種手段，而是一種深入人心的概念和模式。在聽取了專家的意見和建議后，張明智帶領著他的團隊一方面強練內功，另一方面四處求經，開始了一段新的執著之路——再創市長質量管理獎，并將卓越績效管理打造成為企業的核心文化。

　　此時的創獎已經不再是一個目標。具體負責卓越績效管理模式推行的重機集團公司黨委書記、副總經理劉春梅認為，卓越績效已經成為一個不斷完善并深入企業文化核心的過程。經歷了第一次創獎的失敗，重機人高薪聘請了科研機構、大學等專業人才進駐企業，從理論上對卓越績效管理進行學習，并成立固定的學習團隊配合專家組的指導，培養企業自己的技術團隊。再次審視卓越績效管理模式，張明智有了新的更深的認識，并著手將卓越績效管理的概念深入到每一個細節，從領導藝術、中層貫徹、基層執行，到人才培養、個人素質、員工價值觀等事無巨細，從形到神，由表及里，從標到本，逐一滲透。

　　去年初進廠的叉車工陳鵬飛告訴記者，在重機集團工作的一年多時間，他徹底改變了自己是“打工者”的觀念。他說，每個月公司都會組織他們參加個人業務培訓或個人職業發展座談，并專門為每個員工制定發展規劃和個人成長計劃。“這不僅提高了工作積極性，也感覺到自己更有追求。”叉車工的話非常樸實，也擲地有聲。據悉，目前公司擁有員工4000多人，員工流失率一路走低。

　　注重人才隊伍建設、重視工人素養的提高，是重機集團深入開展卓越績效管理模式的一個縮影。正如在采訪中所有重機人都提到的一個詞：執著。正是憑借“品牌響不代表管理好，管理好不代表對卓越績效管理模式了解透徹了”的執著，重機集團已具有研制生產一軸至九軸9個系列90種產品的能力，國內市場占有率長期保持在60%以上;同時，公司產品遠銷美國、日本、韓國、法國等50多個國家和地區，成為目前世界上齒輪機床產銷量最大的制造商、國內最大的成套制齒裝備生產基地，成為齒輪機床行業名副其實的排頭兵。