導語：《紐約時報》印刷版上周發表署名為史蒂夫·洛爾(SteveLohr)的分析文章稱，科技企業的創新因人而異，蘋果、谷歌各自的創新模式就極其不同。谷歌模式依賴快速試驗和數據，蘋果模式則是憑直覺，兩者構成了企業創新的陰、陽兩派。

　　以下是文章全文：

　　尋求創新是一種難以捉摸的促進經濟增長和企業成功途徑，用一種形象的比喻說法，就好比是在該道路上嘗試一點爵士樂。

　　這就是創新顧問約翰·考(JohnKao)在上周六的瑞士達沃斯經濟論壇上向企業和政府傳達的信息。約翰·考還是一位爵士樂鋼琴家。他認為，爵士樂顯示出一種創新張力，一邊是培訓和紀律，另一邊是即興創造。

　　商業領域就如同爵士樂，需要兩方面的互動，創新的陰陽兩面助推了新理念和新產品的誕生，但是兩者的結合還因人而異。約翰·考認為蘋果、谷歌就是創新領域的極端代表，這兩家公司是企業創造力中心硅谷的巨頭。

　　谷歌、蘋果的區別

　　谷歌模式依賴的快速試驗和數據。谷歌總是在精煉搜索、廣告市場、電郵和其它服務，依賴的就是人們如何使用其在線服務。他們采取了一種從下至上的方法：消費者是參與者，本質上應該變成產品設計的合作伙伴。

　　蘋果模式則是自上而下的，憑直覺的，經過修正的。當被問及蘋果是否會在公司的優雅產品設計中進行市場調研時，蘋果創始人史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)總是有一個標準答案：沒有?！跋M者不需要知道他們的需求，這不是他們的工作?！眴滩妓拐f。

　　約翰·考認為，谷歌和蘋果突顯了創造過程中的典型張力。

　　谷歌受數據決策、在線試驗和網絡通訊驅動。硅谷和其它地方非常流行的一種創新方法就是使用同樣的互聯網時代工具促進群體合作和快速在線產品理念試驗。“這些商業和管理創新得到了技術的幫助?！惫ゴ髮W商學院教授托馬斯·艾斯曼(ThomasR.Eisenmann)表示。

　　專家稱，上述方法的最大益處在互聯網軟件、在線商務、智能機和平板電腦的移動應用等市場體現的最為明顯。“創意、分銷和失敗的成本較低，所以企業可以花費相對較少的時間、金錢和努力進行試驗?！憋L險投資公司KPCB合伙人蘭迪·柯米薩(RandyKomisar)稱，他還是斯坦福大學企業家經偵的講師。

　　應用范圍廣

　　創新形式的應用范圍遠超谷歌產品和互聯網創業公司。比如美國國家科學基金會(NSF)，他們正在計算如何提高所投資大學研究的商業化能力。去年秋天，該基金會針對NSF創新公司宣布了首批補助金。21個三人團隊接受了斯坦福大學的速成班培訓，學習如何依賴創新公司技術。每個團隊獲得了5萬美元的補助金，有6個月的時間來測試他們的創新是否可以推向市場。

　　他們依賴的方法就是專注于與消費者一同測試理念和產品，實際上是“將科學方法用于市場機會識別。”NFS項目主管艾艾洛爾·阿克里克(ErrolB.Arkilic)表示。

　　然而盡管網絡通訊和市場測試增加了有用信息，但是突破性理念還得依賴個人，而不是委員會?！皠撔路矫鏇]有任何一點民主，”硅谷資深技術預測師保羅·薩福(PaulSaffo)稱，“它總是屬于精英活動，不管是公認的精英還是未被認可的精英。”

　　薩福認為，成功的創新需要“奇特的必然和向新信息開放的融合”。換句話說，它是自上而下、自下而上發現的一種融合。

　　開放創新

　　開放創新并不是一種新理念，哈佛大學商學院歷史學家湯姆·尼古拉斯(TomNicholas)表示，它在上世紀90年代和本世紀初就已經得到了蓬勃發展。就像電流、藥物、通訊領域，包括通用電氣、陶氏化學公司在內的大公司都日常監測其領域以外的研究，購買或授權有潛力的項目，特別是大學科學家的創新。這種模式的結果就是振興了“私人和企業創新生態系統”。

　　一個世紀以后，通用電氣的企業實驗室嘗試加快創新的進程，但是這是一個長周期創新，通用電氣的電力發電機、噴漆發動機和醫療圖像設備都維持了數十年的時間。通用電氣在加州北部開設了一家軟件中心，為了讓其機器更加智能，他們使用了數據收集傳感器、無線通信和預測算法。通用電氣的目的就是提升機器，讓噴氣發動機或動力透平機等設備在出現故障前、需要維修時率先向人們發出提醒。通用電氣稱，這種智能機器，將在“工業互聯網”早期開發完成。

　　為了獲得外部理念，通用電氣研究分支與風險投資基金共同向清潔能源技術和健康醫療技能型投資，并與企業、政府實驗室和大學在數百個項目上展開合作。“相比幾年前，我們現在更注重與外部世界的合作。”通用電氣高級技術副總裁邁克爾·伊德里克(MichaelIdelchik)稱。

　　蘋果產品

　　隨著新機型的周期性推出，蘋果智能機、平板電腦和PC產品壽命一般在幾年，而不是數十年。但是和通用電氣一樣，蘋果的硬件業務創新周期受到了材料科學和制造的限制。

　　蘋果的物理世界和谷歌的互聯網軟件帝國極為不同，在谷歌的世界中，幾行新代碼就能立刻改變一項產品。蘋果知名產品對軟硬件的嚴格緊密結合對于多部門系統設計來說是一項挑戰，該設計必須由一人來規劃完成，但是這個任務將不再歸屬于喬布斯，他已經在去年10月病逝。

　　但是蘋果一直在展示其對于新理念、影響力的開放性，一個很好的例證就是喬布斯在1979年造訪施樂在帕洛阿爾托的研究中心。他看到了一臺試驗性電腦，擁有一個可點擊的鼠標以及生動的屏幕圖標。喬布斯隨后也在蘋果PC中使用了這種設計，該設計也成為了現在PC業界的標準。

　　2010年，蘋果收購了智能機個人助手應用Siri。當時，Siri還是硅谷一家小型創業公司，原本是美國防部防衛先進研究項目機構建立的一個子項目。去年，Siri成為iPhone4S的語音應用。

　　蘋果產品設計可能并不是由傳統市場調研、專注團體或在線試驗決定，但是由喬布斯招聘進來的頂級高管都在不斷不知疲倦的尋求信息收集網絡項目，從微芯片技術到流行文化。

　　蘋果和谷歌通過極其不同的途徑追求創新，但是兩種模式的差距可能會縮小一些。自從谷歌創始人拉里·佩奇(LarryPage)去年4月接任CEO一職來，谷歌已經砍掉了20多個項目，向著一種自上而下的領導方式向前推進。相比喬布斯，庫克幾乎是一個自下而上的領導者。

　　“我們很有可能看到的是，谷歌和蘋果各自借鑒對方的創新模式?！奔s翰·考表示。