安川電機之所以能夠提高機器人的利用率，是因為改變了商品的設計，使“不如人靈活”的機器人也能輕易地完成組裝。如果機器人能夠輕松組裝，人工操作也不是難事，在工廠完成安裝后，也能輕易地維修、更換部件。這是拓展向包括中小企業在內的眾多產業客戶層必不可少的前提。畢竟沒有幾個行業能象汽車企業那樣，擁有強大的生產技術部門。

不只是安川電機，無論是發那科、瑞士ABB，還是德國庫卡機器人（KUKARoboter），最大的客戶都是汽車企業。除了他們，沒有其他企業會在更新生產線的時候，以1000臺的規模訂購，爭搶訂單的競爭也愈發激烈。

反言之，前四強的份額基本在2成左右達到了平衡狀態，撼動他們的份額絕非易事。汽車的全球產量雖說還在不斷增加，但也有看法認為，當年產量超過年1億輛之后，增速將會逐漸放慢。

汽車企業無疑還是機器人產業重要的客戶。但是，機器人企業要想使業務的發展超過對手，還需要讓汽車以外的其他產業也“想要使用機器人”。不過，在其他行業，一家企業的購置規模沒有汽車企業那么大，逐一接待影響效益。中間要經由商社、系統集成商等設備設計公司，這樣一來，不只是價格，維修和維護的便利性都將成為左右購置的重大因素。也就是說，提高了機器人利用率的安川電機的生產線，也表明了該公司“擺脫依賴汽車”的決心。

安川電機強調，該公司將把汽車用機器人的比例從現在的6成，降低到2015財年的5成，“拓展機器人應用的范疇”（南執行董事）。其余5成也不依賴機電（液晶和半導體）業務員。該公司已經下定決心，通過制定僅按老方法無法達成的目標，完善基礎設施，以此創造新的市場。機械、部件、材料——從1960年代的快速經濟發展期至今，日本的大部分產業依托汽車與機電產業的成長，實現了自我發展。其中雖然也不乏客戶遍布全球的企業和產業，但仍然有不少企業的業績與日本汽車產業、機電產業的動向息息相關。

遺憾的是，從近年來機電產業苦戰的情況來看，發展的局限性已經顯現了出來。即便是保持著國際競爭力的汽車產業，大部分投資也已經流向了海外市場，開始培育當地的周邊產業，而非日本。既然如此，那就自主開辟新市場、創造新市場——在安川電機的醫療用機器人和方便維修的機器人身上，透露出了這樣的信息。