如果是一名特斯拉汽車的車主，或者對它感興趣，那么你一定知悉其ModelS/X的生產(chǎn)制造是在美國加州弗里蒙特市的工廠完成的，這里在2012年誕生了第一輛ModelS，經(jīng)過一系列的生產(chǎn)線升級后，它現(xiàn)在是全美最先進的工廠之一。

但你可能不知道是，這家工廠的名字曾有一個非常著名的名字：“新聯(lián)合汽車公司(NUMMI)”。它在成為特斯拉的工廠前，內(nèi)部記錄了通用和豐田這兩家世界汽車霸主公司的興衰始末——通用曾經(jīng)靠它在美國瞬間崛起，豐田也倚靠它打開北美市場大門。但最終因為通用的破產(chǎn)，它成為了一個失敗者的地標(biāo)。

它記錄了很多輝煌，也鑒證了一系列的滄桑。它是美國現(xiàn)代汽車工業(yè)技術(shù)變革的縮影，而美國汽車演變的故事很大一部分也是在這里開始.....

NUMMI組建于1984年，前身之是通用在弗里蒙特的一家普通工廠。當(dāng)時的通用汽車在美國石油危機的大環(huán)境下判斷準(zhǔn)確，推出了省油的V6發(fā)動機，使得旗下別克汽車在幾年時間迅速強占市場份額，截至到1983年末別克制造了整整100萬輛。通用成為當(dāng)時世界上最大的汽車公司，其美國本土的市場份額也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對手，是為豐田的7倍還多。

但是豐田顯示的特點也非常明顯，就是因為受日本當(dāng)?shù)仄囄幕绊懀瑢π∨帕科嚨闹圃煅芯款H深。

當(dāng)時美國政府提出了更嚴(yán)格的排放政策，所有北美市場上的汽車廠商都不得不制造小排量汽車加以應(yīng)對，但通用在這塊的所有的嘗試帶來的結(jié)果是“不賺錢”+“車身工藝太差”。

在市場份額相差非常懸殊的情況下，豐田向通用發(fā)出了合資建廠的提議：豐田可以幫通用建造質(zhì)量好的小排量汽車，而且可以向通用完全披露自己造車的生產(chǎn)系統(tǒng)供對方學(xué)習(xí)。

要知道，當(dāng)時進軍美國市場的豐田正在嘗試從底特律各大汽車廠商那里贏取顧客，但美國國會的對策一直傾向于限制外國車進口，豐田這個“外來戶”知道，如果想打開美國市場，那么在美國找到合作伙伴并在本土建廠造車再適合不過了——這也是豐田認(rèn)為合資是可以雙贏的原因。

然而通用對這項提議沒表現(xiàn)出多少的興趣。根據(jù)美國一檔電臺節(jié)目ThisAmericanLife的說法，在那時候通用的高層都有一種驕傲自滿的情緒(其實通用現(xiàn)在也有)，而且有些人不承認(rèn)日本車的質(zhì)量比通用好到哪里去。

另外，雙方管理工人的方式也迥異，很難合作。日本汽車廠商里工人們與管理層合作的非常融洽，但美國汽車業(yè)的勞資關(guān)系一直很緊張。兩種管理方式根本無法融合。

NUMMI的前身——也就是亂糟糟的通用弗里蒙特工廠里，因為有工會撐腰，工人們可以因為各種匪夷所思的理由而罷工，比如“某高管叫我做本不該我管的事”這樣的留有就可以等投訴管理層，接著肆意的曠工，以及工作期間賭博、酗酒、嫖娼、吸毒等混亂的事情時有發(fā)生。

管理層對此毫無對策，如果嚴(yán)明法紀(jì)、懲戒工人就會激怒工會，從而觸發(fā)工人們更激烈的反抗，甚至幾分鐘內(nèi)就能工廠全線停產(chǎn)乃至關(guān)張。

最后，通用受夠了!1982年通用決定關(guān)閉弗里蒙特工廠，解散了千名工人。

但為了減少負(fù)面影響、緩解矛盾，當(dāng)通用和豐田在第二年決定重開工廠作為兩家的合資企業(yè)時，首次招聘來的工人就是從前那幫鬧得最兇的工會領(lǐng)導(dǎo)成員。

其實這個招聘政策通用開始很反對，但豐田公司卻頗為贊成，因為日本人們認(rèn)為人是不可控的，只有系統(tǒng)可以讓糟糕的工人變好，而恰好他們非常信任自己的系統(tǒng)。

在1984年春天，重回工作崗位的工人們30人一組陸續(xù)飛往日本開始學(xué)習(xí)豐田如何造車。此事在日本獲得了很大關(guān)注，因為這是日本工業(yè)第一次要輸往美國，而且是發(fā)源于美國的汽車工業(yè)。

培訓(xùn)上發(fā)生了些很有趣的細(xì)節(jié)，比如此次前來的美國受訓(xùn)者因為比日本人體型大所以他們在進出車輛時每次都會多耽誤1到2秒，導(dǎo)致他們造車的效率會比日本工人減少10%-15%。

這種重新學(xué)習(xí)讓美國人發(fā)現(xiàn)了日本汽車世界與美國很不一樣。除了每一個步驟都精確到秒以外，最明顯的一點是，在通用，不管如何，生產(chǎn)流水線不會停止，因為經(jīng)理們認(rèn)為一旦生產(chǎn)線停了，工人們就會找出各種借口偷懶停掉生產(chǎn)線。假如某個環(huán)節(jié)上的工人突發(fā)心臟病，那么就會把這個工人移走，但生產(chǎn)線必須一直繼續(xù)工作。

在豐田，工人們按照流程“頗為信任”的工作。裝配線上有拉繩裝置，第一次拉動這個開關(guān)，大屏幕上會顯示哪個地方出問題了，團隊負(fù)責(zé)人會來解決問題，但生產(chǎn)線不會停，如果發(fā)現(xiàn)解決不了，生產(chǎn)線才停下來修理。而這也讓通用的工人們第一次意識到制造的質(zhì)量是比制造的數(shù)量更重要的事情。

豐田的管理很人性化，它們的工人被分成一個個小團隊，每隔幾小時就輪換一下以防有人覺得工作單調(diào)，每個隊里都有一個隊長在出現(xiàn)問題時隨時介入幫助，這種管理方式讓通用的工人們仿佛到了天堂一般，因為在通用，發(fā)現(xiàn)問題了并提了出來，別人只會投來埋怨的喊聲：你怎么就做不好、跟不上呢?

美國工人過往對工作方式的理解在這里被完全顛覆。兩周以后，第一批工人開始返回弗里蒙特臨行前的壽司告別會上，穿著和服的美國工人和他們的日本同行擁抱，有的甚至動感情地流眼淚，在這里他們領(lǐng)略到的全新工作方式——原來人與人之間可以通力合作，帶給美國工人很大的情感觸動。

1984年12月，按照這種生產(chǎn)方式，第一輛黃色的雪佛蘭諾瓦從弗里蒙特工廠生產(chǎn)出來。

NUMMI從此走上了輝煌的發(fā)展道路。在它解散所有工人之前，這家工廠生產(chǎn)出了800萬輛高質(zhì)量汽車，用每百輛汽車產(chǎn)生多少瑕疵品的數(shù)據(jù)來衡量，NUMMI的成績在全美是最優(yōu)秀的，與在日本產(chǎn)出的卡羅拉質(zhì)量不相上下。

但遺憾的是，NUMMI生產(chǎn)好車的模式并沒有很快在全美普及開。通用曾派出了16位有潛力的人選去參與NUMMI的籌備，希望他們之后可以幫助各地工廠進行改造，但NUMMI踏入正軌后，通用似乎就把這個計劃忘了。

曾經(jīng)有工廠下決心嘗試學(xué)習(xí)NUMMI的生產(chǎn)和管理方式，但由于并沒有弗里蒙特工廠那樣的先機——NUMMI的工人都曾狠狠地失業(yè)過一次又重新回到珍貴的工作崗位上，工作都倍加努力，但其他工廠工人完全沒有這種動力。

另外，NUMMI造車的零部件都來自日本直供，但其他工場遇到零件需要讓供應(yīng)商修補或者讓總部重新設(shè)計，這些供貨商完全沒有創(chuàng)新的動力，很多需求都不能被滿足，根深蒂固的制度無法被單個個體所撼動。

如果想徹底改變一個公司的生產(chǎn)方式，勢必改革是從上至下采取強勢手腕推進。在當(dāng)時改革對于通用來說并不是很急切，即便通用在美國的市場份額從70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急劇下降，通用仍沉浸在昔日的輝煌中，并不認(rèn)為來自日本，尤其是豐田的競爭有多么可怕。

在此期間，通用把野心放在了別出：收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)、買下休斯航空公司、進軍機器人技術(shù)……

1992年，通用開始為這艘已經(jīng)巨大無比，但頑疾眾多的公司埋單——當(dāng)年公司虧損超過200億美元，瀕臨破產(chǎn)。

主導(dǎo)了和豐田合資建設(shè)NUMMI的談判杰克˙史密斯臨危受命，出任CEO，他的策略就是嘗試在通用的所有工場內(nèi)普及豐田的精益化生產(chǎn)理念。但因為NUMMI和通用其他工廠的文化氛圍差距太大，很多工廠的管理者不知道從何開始。

一些工廠的管理層中有人是這樣下達(dá)命令的：帶著照相機去把NUMMI的每一寸地方都拍下來，讓自己的廠子和NUMMI一模一樣，這樣沒有理由我們和NUMMI不一樣。

可實際上“安裝停生產(chǎn)線的拉繩裝置”是改變不了什么的，重要的生產(chǎn)理念沒有人懂，工人和經(jīng)理都延續(xù)了過去的作風(fēng)，而關(guān)于團隊協(xié)作的理念，多數(shù)工廠的管理者根本沒當(dāng)回事。每個工作環(huán)節(jié)還是獨立的，經(jīng)常昨晚就就把東西扔給下一個環(huán)節(jié)的人再也不管了。

NUMMI的生產(chǎn)模式推廣的并不怎么樣，但一個新的市場契機救了通用。90年代末，卡車開始在美國繁榮，數(shù)百萬美國家庭選擇SUV作為交通工具，通用在這波浪潮里獲利巨大，于是解決市場份額下滑的問題又沒那么急迫了。

這一時期的全球化擴張中，實現(xiàn)NUMMI模式的工廠只有一家，在巴西，這里遠(yuǎn)離通用的官僚主義作風(fēng)和難纏的工會組織。從1994年1997年間，通用巴西成為通用盈利最高的實體之一。

進入2000年，通用終于開始了大范圍的變革，各地的經(jīng)理們源源不斷地來到NUMMI培訓(xùn)，改變至此真正發(fā)生。

一個直接導(dǎo)致的結(jié)果是，今天我們看到的通用汽車和15年前就很不一樣，比如現(xiàn)在的通用汽車車門邊緣到車架的距離應(yīng)該是一致的，但15年前的情況是，很可能車門上方到車架的距離比門下方到車架的距離要窄。精確到細(xì)節(jié)讓通用生產(chǎn)出不僅外觀更好，而且更可靠的汽車。

但諷刺的是，正在變的越來越好，甚至比通用在所有歷史時期都更好的時候，它破產(chǎn)了。

曾有人對通用的破產(chǎn)做反思：是不是通用早一點變革，而不是花15年才開始覺悟又花10年慢慢執(zhí)行，就可以免于破產(chǎn)?

我們不知道答案，因為大廈不是一天倒塌的。畢竟除了汽車的質(zhì)量和可靠性以外，通用還有很多其他的問題，比如公司員工享有高昂的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險，比如放棄在混合動力車的技術(shù)，繼續(xù)把重點放在SUV和卡車上，結(jié)果被豐田普銳斯趕超等策略失誤。

豐田也變化了，2008年，豐田代替通用成為世界上最大的汽車生產(chǎn)商，不過公司高層開始追求更多的數(shù)量業(yè)績，甚至開始強調(diào)數(shù)量勝過質(zhì)量。2009年轟動世界的豐田加速門事件就是一個例證。

這么多年唯一不變的是NUMMI，幾十年如一日不停歇地產(chǎn)出高質(zhì)量汽車，NUMMI對于豐田和通用，乃至美國的汽車制造歷史上來說都是一次成功的嘗試。

2009年，破產(chǎn)的通用從NUMMI撤出，不久后豐田也撤出。但豐田做了一個非常明智的決定，它投資了現(xiàn)在市值已經(jīng)翻了幾倍的特斯拉汽車公司，而且后者用4200萬美元買下了這座充滿歷史的工廠，第一輛特斯拉ModelS在這里下線。

在經(jīng)過擴張改造后，NUMMI已經(jīng)成為世界上最先進的汽車工廠之一，他幾乎能夠自動化的完成從原材料到成品的全部生產(chǎn)過程，有不少于150臺機器人參與其中。

歷經(jīng)30年，這里記錄了通用這家公司興衰的中每個時期的故事：它曾經(jīng)充滿打架、斗毆和荒謬的對抗政策，也重頭變革，洗刷為重視流程和運作的一流工廠。通用在這里經(jīng)歷生死，豐田在這里開辟現(xiàn)在占其全球最大的北美市場。

但這一起已經(jīng)成為過去式，唯一的疑問是：

在這里接手的硅谷小子ElonMusk，準(zhǔn)備好如何書寫自己的故事了嗎?